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许多公司最终表现欠佳的主要原因在于,他们严重地高估了自己提供客户所需产品、服务的能力。77%的企业高管认为本公司提供了最佳客户体验,但仅有6%的客户认同。
在商业领域中,“创新”是被误读最深的词语吗?很遗憾,一些公司为扩张产品生产线而盲目追求创新(任何形式的创新),以至于常常忽略一个不可更改的事实。
当我们在2005年进行“中国最流行的管理工具”调研时,中国的管理者使用的管理工具比世界其他地区的管理者要少一些。现在,伴随著他们力求满足由经济快速发展所催生的市场需求,他们在管理工具的使用上也追赶了上来。
进入中国市场的奢侈品公司都在竭尽全力利用中国强劲的经济增长势头,开发奢侈品市场的潜力。然而,成功无疑是属于那些能够预见市场动向,并且善于顺势而动的公司,特别是在中国这个市场格局正在不断变化的市场。
当原先成功的方法失效时,大多数公司会怎么做呢?许多公司进入新的市场,或者考虑风险并购。但是这些举动很少带来应有的回报。相反,我们发现那些选择挖掘他们的隐性资产——已经拥有但却没有发挥最大的增长潜力的资产——的公司能够从不可持续转变到不可遏制的增长。
大多数消费品公司的高层管理人员都能够满怀信心地说自己公司的战略是完全集中在消费者身上的。他们经常通过市场调查和焦点讨论小组将消费者像置于"显微镜"下一样来审视。
如果你错过了一个潮流趋势,会有很大问题吗?对于消费者来说,时尚时刻在变,错过了今天,等待明天就行了。但是,对于身处竞争不断加剧的市场中的零售商来说,就非常重要。贝恩公司去年在纽约发布的一项调查研究显示,最能吸引消费者定期光顾店铺的零售商,都能紧跟潮流,出售当季的服装,并且以少量多次的方式持续补货。
在未来的十年里,将会有三分之二的公司面临这样一个挑战:重新定义核心业务。受到全球性竞争和未来不稳定因素的推动,现在越来越多的企业管理人意识到他们必须对其核心业务采取根本性的变革,即使今天他们的核心业务还一切顺利。
零售公司通常会进入邻近业务以谋求发展,但它们是否取得了成功?贝恩公司发现了三条能提升成功率的法则:第一,选择它们核心业务的邻近业务;第二,将资源和精力集中在利润较大的业务;第三,评估将要进入的市场发展潜力。
尽管有非常多的企业家意识到文化的重要性,但贝恩公司最近的一项研究却显示,只有不到10%的企业成功地建立起它们的制胜文化。而且,即使对于那些已经建立起高绩效文化的企业而言,要维持下去也绝非易事。那么,有什么好办法吗?