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怎样才能让员工即使在没有人监督的情况下,也能够确保一切行动都能从公司的利益出发?答案是:卓越的企业文化。它是企业的独特徽章,也是竞争对手无法复制的优势。
当并购热潮横扫亚洲时,那些并购者们需要记住这样一个令人警醒的事实:贝恩公司的研究显示,在1995年至2001年间发生的10笔大宗并购交易-交易额超过两亿五千万美金的并购-只有3笔创造了股东价值,而超过一半的并购都破坏了股东价值。
要在新的投资环境中取得成功,PE必须采用全新功略,通过侦察、筹备、领导、衡量与获利这五步程序,来实现突破性运营改进。经验显示,在投资第一年就积极规划并推出运营改善计划的私募基金公司的现金回报,是行业平均水平的2.5倍。
中国人是世界顶级的储蓄者,他们基本会将其收入的四分之一以上存入银行。但同时他们也遭遇困境,国有银行的存款利息微乎其微,而个人贷款或信贷业务基本不向他们开放。
如今,行业的增长步伐大都趋缓,而投资者对公司的增长期望却依然有增无减。然而,并不是每家公司都有能耐从竞争对手那里攫取到市场份额。因此,公司要想达到投资者的期望,迟早都会走上并购之路。
全球的私募股权如今都将目光聚焦在中国市场。自2000年起,中国私募股权的年复合增长率为74%。2006年,大中华区(包括中国内地、香港和台湾)的私募股权高达100亿美元,成为亚太地区第二大私募股权市场,仅次于澳大利亚。
全球的私募股权如今都将目光聚焦在中国市场。自2000年起,中国私募股权的年复合增长率为74%。2006年,大中华区(包括中国内地、香港和台湾)的私募股权高达100亿美元,成为亚太地区第二大私募股权市场,仅次于澳大利亚。
2004年,私募股权公司和Edgar Bronfman Jr.联合,以26亿美元收购了华纳音乐集团。看上去,它们像陷入了困境:音乐行业困难重重,销售额大幅滑落,而签约和宣传歌手的成本却不断攀升,数码盗版泛滥肆虐。
现金储备曾被认为是一个好东西——未雨绸缪或者作为并购的准备金。然而今天,它却成了一把双刃剑。一方面,花光战略储备同时产生盈利并不像以往那么容易。
当零售业的公司在搜寻那些取悦股东与公司利益相关人的增长战略时, 许多公司都将赌注押在其核心业务之外的产品服务、市场或商业模式上。我们发现通过执行三个原则可以帮助零售业公司将成功的比率提升到行业平均水平的2倍。