《21世纪商业评论》 2007年4月
作者：狄保莱（Paul DiPaola）, Orit Gadiesh, Paul Meehan

在无人监督的情况下，你公司的员工都在做些什么？他们是否能够主动地、负责任地工作？他们是否能够在没有任何人指挥的情况下知道如何创新、如何推动业务？

对于上面的问题，每一位企业领导都希望自己能毫不犹豫地说“是的”，但事实上很多企业领导都无法这么说。很多公司都缺乏将整个组织牢牢联系在一起的东西。在贝恩公司近期的一项调研中，全球三分之一以上的管理人员不同意这样的说法：“我们的价值观能有效地激励一线部门员工，即使在无人监督的情况下。”剩下的不足三分之二的管理人员，尽管不是完全不同意，有许多人也有类似的顾虑。

然而，对许多世界级的领先公司来说，情况却大不一样。这些公司懂得如何激发员工的忠诚度，让他们愿意留在公司，成为团队的一部分。他们加倍努力，做正确的事情而不是容易的事情。在这些公司，员工不但知道应该做什么，而且知道为什么。

这些表现出众的公司是如何做到即使在没有人监督的情况下，也能够确保员工的一切行动都能从公司的利益出发？答案是：企业文化。在企业寻求全球化道路成为普遍现象的今天，企业文化创建了组织内的信任与共同目标的基础，将整个组织粘合在一起。贝恩公司的调研显示，企业领导们完全意识到企业文化在带动员工积极性方面的作用。然而，我们的研究同样显示，不足15%的公司成功地建立起卓越的企业文化，实现了组织的高绩效。

很多人可能认为所有能够实现高绩效的文化都是非常相似的。其实不然，而且高绩效文化之间的差异性也正是其魅力的一部分。要有效地建立起高绩效的企业文化，必须从企业的业务性质与模式出发。英特尔的文化是以数据为基础来促进卓越制造质量和创新能力，而先锋（Vanguard）共同基金公司持续关注管理营销成本并将节约的成本返还给投资者。商业成功的一个关键因素是发展竞争对手无法复制的竞争优势，高绩效的企业文化像人的指纹一样独特，是企业的成功基因。

在贝恩公司近期一次对高绩效文化公司的管理人员的调研中，54%的管理人员说，企业文化是其公司最大的特征，仅次于“公司远景与要务”。这一现象决非偶然。企业文化是公司高层向整个组织传达其远景与要务的感性途径。西南航空公司的创始人与董事长赫伯•凯莱赫（Herb Kelleher）曾说：“（我们战略中的）任何东西我们的竞争对手明天都可以复制。但是他们无法复制我们的企业文化——而且他们也深知这一点。”

一个公司的文化是组织的灵魂，它是经历过成功与挫折的洗礼后形成的。公司的遗产当然起了一定作用，但是企业文化同样也是可以修正和积极地来管理的——而事实上，这也是一个公司领导关键的工作之一。高绩效的公司持续地加强组织内部可以共享的运作方式和共同的信念。它们也利用并购、机构重组、政策改变、战略方向改变等要求公司向前发展的事件和契机，来重塑企业文化，并根据公司的业务目标来加强企业文化。
这并非是件容易的事情。大多数公司的企业文化本能地抵制变革。但是可以利用一些实践性的思路来指导和管理那些帮助创建高绩效文化的关键因素。这需要公司有决心、有意愿、也肯花时间将企业文化变革放在首要的任务清单上。要求很高，回报也很高。正如IBM前董事长及首席执行官郭士纳所说：“企业文化不是游戏的一条规则，它决定了整个游戏的成败。”

何谓高绩效的文化
一个公司的企业文化是价值观、信念及组织行为的综合体。企业文化的一个“人造”的有形体现就是企业的使命宣言。从员工工作中的行为方式也能找到其特点。CEO花在客户身上的时间有多少？有多少基层员工提出的想法得到执行和奖励？CEO是否愿意让员工先服务客户，再来服务自己？如果CEO看到工厂的地上有垃圾，他是否会亲自捡起来？

区分高绩效文化的一个特点就是员工是否能够明确并清楚地说出公司的“核心力量”，即决定企业人格的企业精神与特征。整个组织都很明确的核心力量在公司与员工之间创建了一种感性的联系。西南航空公司的一位员工说得很贴切：“我们每个人工作都很努力，如果工作不努力，就像会搞砸自己的家庭一样。”

核心力量为团队精神与能力提供了必要的元素，但是光靠它来打造高绩效文化是远远不够的。即使有了核心力量，企业也不一定会成功。要将投入转化为高绩效的产出，公司除了核心力量之外还需要一整套的价值观与行为指导方针来激励组织内的员工做正确的事情。

在贝恩公司帮助众多客户进行业务转型的过程中，我们发现了两个很重要的事实。第一，文化变革常常是帮助公司实现其完全潜能的有力而关键的催化剂。第二，尽管每家公司都根据自己的业务性质形成了自己的价值观和行为方式，我们所看到的高绩效文化似乎也有一些共同之处。

卓越文化的六个要素

根据对200家公司的杰出的财务业绩与高绩效文化之间的联系的调查，并在此分析中结合了对三十多家高绩效公司的案例分析。此项研究证实了我们的经验，并将高绩效文化的共同之处整理成为六个关键的特征。

1. 明确什么是成功
高绩效组织的员工明确地知道成功是什么，而且他们也知道如何获得成功。他们不会止步不前，年复一年地做同样的事情。他们为自己设定高标准、严要求。多年前杰克•韦尔奇为通用电气所设定的标准——业内第一、第二，或者解决问题达到第一、第二，或者关门，或者出售——是通用电气一代人所崇尚的企业文化的精髓。在三星，成为行业第二，即使与第一名的差距不大，也不能让员工满意。他们力求在各方面都成为第一。
高绩效文化下对成功的定义很少只是关注财务业绩，甚至财务业绩都不是主要的关注对象。短期的财务成功也许能取悦投资者，但是只关注短期财务成功的企业文化很难创造长期价值，也无法促进对成功的渴望。而在高绩效文化的公司，成功的衡量标准是在质量、成本或客户满意度上超越目标——这些目标帮助公司盈利，而且对一线员工也是非常实在的衡量标准。做到这点很重要，因为只有在整个组织的员工都迫切地希望自己成为实现成功的一分子时，对成功的渴望才更加有力。

看看丰田公司的案例，丰田公司因为其对持续改进以及高质量产品的追求而闻名。这些追求深深植根于丰田公司的企业文化，对持续改进的建议常常来自于装配线上的操作工人。公司的目标很高：占有全球汽车市场15%的份额，三年内削减成本30%，将新产品开发周期从20个月缩短到12个月。通过对成功前景的清晰描绘，并将之放置于企业文化的核心，丰田公司确保了产品开发与创新的努力不仅仅是设计中心的任务，而是延伸到了生产工厂与销售部门。

2. 关注外部事物
高绩效文化的公司不会太过关注公司内部事务。相反，它们关注公司外部的事务：客户、竞争对手以及社区。例如，Enterprise Rent-A-Car（汽车租赁公司） 通过向员工灌输关注客户需求方能迈向成功的理念，从而赢得了行业的领导地位。这家公司率先使用清晰、简单的客户用户程度方面的考评指标。其中之一便是“Enterprise公司服务质量指数 (ESQi)”，用5分值的指标评估客户对租车服务的满意度。汽车出租分公司的服务评分是决定分公司经理和员工晋升与否的主要因素，因此他们都很重视，分公司的每个人都知道，他们有责任将顾客变成公司的热心宣传者。
对于日常运营，公司表示，服务质量指数是“提醒我们把顾客需求放在首位的多种方法之一”。

公司创始人杰克•泰勒 (Jack Taylor) 声明，“把顾客和员工放第一，利润就会随之而来”汽车租赁公司的领导层也向组织中的经理与员工传播这一哲学。

高绩效文化有外部辐射效应，其影响力能远远超出客户的范围。高绩效的公司从来不会忽视外部竞争或对它抱以想当然的态度。高绩效的公司非常想了解竞争对手的竞争能力，并据此铸造自己的竞争优势。高绩效文化的公司还关注另外一个外部群体：它们开展业务所在的社区。强生公司的“信条”中有一段是这么开头的：“我们对所生活和工作的社区负责，也对世界这个大社区负责”这一原则帮助强生公司传奇般地度过了上个世纪八十年代的泰诺药品危机和2003年的Procrit假药事件所带的危机。对社区的关注带来的不仅仅是良好的公共关系。它在公司内部和外部都建立起好的信誉。

3. 创业家精神
高绩效文化的一个特征就是员工将公司的业绩当作己任。他们常常像公司的主人一样。例如，像许多高绩效文化的公司一样，英国的零售商ASDA有一项在英国规模最大的员工持股计划。大约92，000名员工（公司称他们为“业务伙伴”）拥有母公司沃尔玛的股权。

当然，让员工持股的确对调动员工积极性有帮助，但是更重要的是员工多大程度上能够像公司的主人一样考虑问题、行动。看一下汽车租赁公司的分公司经理们是如何面对911恐怖袭击对市场带来的影响的。束手无策的旅客不顾一切地找车回家。公司一般不租单程车；社区租车分公司缺乏物流体系及跟踪来提供单程租赁的运营能力。但许多分公司经理迅速决定：无论如何要让顾客租到车，至于如何取回租出车辆稍后再作打算。

三天之后，汽车租赁公司总部通知分公司允许向旅客提供跨州单程租车业务，免除返空费。CEO 泰勒在危机中仍通过电子邮件与员工保持联系，他表示“公司会吃亏，但现在我们只考虑顾客”，其部下的经理们早已冲锋在前。

4. 关注员工个人发展
不幸的是，对于传统的或者官僚主义的企业文化陈词滥调的说法确实是真实的：员工个人只是像机器中的齿轮一样。对员工贡献的评价，是建立在他们今天的职位，而不是他们未来的潜力上。而高绩效公司的做法大相径庭。它们关注组织中每个阶层的员工，帮助他们实现完全潜能。
这种承诺在不同的公司表现为不同的形式：例如，通用电气、雀巢、汽车租赁公司杰出的领导力培养计划将企业领导的培训和指导下属的能力作为他们绩效考评的一部分，并基本上是从公司内部提拔管理人员。这就要求在员工的长处和需要改进的领域上有个坦诚公开的环境。

高绩效的文化通过为所有员工——而并不仅仅是经理层——提供培训计划来加强对员工个人的投资。ASDA通过它的ASDA学院为“业务伙伴”提供各种各样的最佳培训课程，并引进了一系列的创新性实践，如子女照看假期、机动工作时间、工作分享，甚至还有祖父母的孙辈生日假期。美国纽柯钢铁公司不但为员工提供利润分红、持股、奖金、服务奖等计划，而且还为员工的配偶和子女每年提供相当可观的读大学或职业学校的学费津贴。

所有这些案例都证明了一点：只有员工实现了完全潜能，公司才有可能实现完全潜能。

5. 传播变革的勇气
今天，成功的公司都必须有变革的能力和快速持续地适应新的商业环境的能力。但是，有多少企业领导人能够真心诚意地说他们的员工，或者他们自己，愿意承担风险，来挑战现状？有多少企业领导人能够说他们乐意让员工从错误中得到成长？通用电气成功地在员工中注入了这样一个信念：承担适当的风险是实现业务目标的必要条件之一。首席执行官伊梅尔特希望公司能有更多的创新意识，并要求业务领导们每年提出至少三个大规模的“突破性创新”提案。

当然，承担风险本身不是企业的目标。但是高绩效文化的公司运用定义清晰的范畴与正确的控制手段将风险圈定在可接受的范围内。美国钢铁制造商纽柯在它的网站上这么说：“积极地探索全球最先进的制钢技术”，并要求工厂的工人与管理人员积极实施引进的制钢新技术。
许多勇于承担风险的公司都知道如何控制风险。当许多大型全球性公司还集中精力经营其核心业务的时候，领先的韩国家族企业，如三星，正在通过业务多元化实现更大的成功。通过高绩效的企业文化，通过知晓承担风险的时机以及风险可能带来的后果——以及如果风险爆发应采取的应对措施——韩国的商业巨头们书写了全球最成功的商业经典。

6. 通过辩论建立信任
如果团队的成员不团结，即使是最有才能、精力最充沛的团队也可能失败。团结的团队彼此信任。他们不担心在想法上有冲突，但是一旦达成一致的决策，他们将义无反顾地执行一致的行动方案。

在并购后两种不同文化的整合过程中，这一原则得到彻底的测试。并购整合过程能够显现一个公司的企业文化，并对它常常能够提供一个全新的理解，即便是对于那些常年置身其中的员工。例如，在2002年5月，庄臣专业产品部门收购联合利华的泰华施利华业务单元时，两家公司的文化大相径庭。庄臣专业产品部门依靠创业型的、直觉的、无框架灵活的企业文化成为地板护理与房间清理方案的全球领先者。而泰华施利华在营销传播与规划中都井井有条，一板一眼。在并购整合团队的第一次会议中，文化的鸿沟就显露出来了。泰华施利华的经理人以其正规的报告和激进的风格主导一开始的讨论，这让庄臣的经理人无法招架。

合并公司庄臣泰华施公司的新CEO罗敦（Gregory E. Lawton）采用“第三种方式”来融合两种文化，第一步便是让整合团队中的代表原来两家公司的成员相互找出其不同的做事方式，并在不评判对错的基础上来讨论这些差别。“这些差异并无好坏之分，它们只是不同的做事方式”，罗敦说。领导层开始作出一些双方团队都能接受的决定，融合了庄臣公司具有的创业精神、权力下放的风格和泰华施利华的井井有条、严谨的风格。在并购宣布和签订合同的关键时期，将新公司管理团队的薪酬和激励体系统一地与新公司的成功直接联系起来。并购后的一年内，泰华施利华原来的关键管理人员和大客户都成功地被保留下来。期待中的并购协同效应也得到了实现。通过仔细的筹划，两种文化在新公司得到了成功的整合，新的文化鼓励不同的做事方式。

上述六个关键特征的每个元素都帮助企业建立更杰出的、团结一致的企业文化。但是衡量高绩效文化的标准是一个公司同时培养和整合这六个元素的能力。根据贝恩公司的经验，高绩效的公司知道什么是成功，并关注员工个人的发展。这两点都帮助公司建立信心和必要条件来鼓励变革的勇气。这样一来，承担适当的风险变得较容易，更重要的是，在公司对成功、获得成功的战略以及帮助员工发展的价值有清晰的定义时，员工知道什么样的风险可以承担。有了这些特征，一个公司更可能建立起员工间的信任，鼓励不同的想法，宣扬创业家精神，这些通常标志着建立高绩效企业文化的第一个重要的里程碑。

(狄保莱是贝恩公司大中国区董事总经理， 欧瑞特•盖迪女士是贝恩公司董事长，保罗•密汉是贝恩悉尼办事处合伙人)