作者：韩微文、达瑞尔·里格比（Darrell K. Rigby）

本篇文章为贝恩公司规模化敏捷三部曲中篇。在上篇：知行合一的领导力中，我们对敏捷创新团队作出了相关介绍，并以博世公司为案例阐释了敏捷方法。本篇文章将着重讨论公司的运转敏捷

博世等领先的敏捷企业在愿景上志存高远，但在奉行敏捷原则方面，领导层并未事先规划好细节。领导层意识到，自己并不知道企业究竟需要多少敏捷团队，如何把握转型节奏，怎样在不陷入混乱的情况下，解决官僚制度带来的问题。

典型做法是，领导者先启动一批敏捷团队，收集这些团队创造的价值数据和所遇障碍，决定是否继续变革，以及变革的时间和方式。他们可以通过比较敏捷团队所带来的价值（财务结果、客户结果、雇员表现）和公司投入成本（资本投入和组织挑战）之比。

若收益大于成本，公司继续敏捷化——部署新团队、扫清组织障碍、重复这个周期。若收益小于成本，公司就暂缓计划、监测市场环境、尝试提高现有敏捷团队的价值（例如改变工作优先事项或升级原型设计能力），并降低变革成本（宣传敏捷带来的收益或聘请经验丰富的敏捷专家）。

团队分类

他们可能会按敏捷的模块化方法，将其分成三个类别：客户体验团队、业务流程团队和技术系统团队，然后再整合。

第一个类别包括所有影响外部及内部顾客决策、行为和满意度的关键因素，通常分为十几种关键体验（例如，零售业顾客的关键体验之一是购买产品及支付），接着再分为更具体的十几种体验，（顾客选择付款方式、或使用优惠券、用积分兑换、完成结账并拿到小票）。

第二种类别研究体验间的关系和关键业务流程（例如提高结账速度，减少排队时间），目标是厘清责任并增加流程团队和客户体验团队间的协作。

第三类聚焦于技术系统升级（例如更优化的手机结账应用程序），借此提高对顾客体验团队的支持。

如果对价值100亿美元的公司做这种分类，大概能得到350-1000多个潜在团队。数字看上去吓人，高管们往往不愿面对这样量级的变革（“要不我们先试两三个，再看看情况？”）。但分类的价值是，有助于企业探索变革未来，并将过程拆分为具体步骤，任何时间都能暂停、变换方向或停止转型。同时，它也能帮助领导们看清障碍。

比如，一旦我们确定要转型的团队和人员类型，领导就必须回答以下问题：公司有没有这类人才？如果有，他们在哪儿？分类会让你看清人才缺口，并了解到该如何通过招聘或重新培训填补缺口。领导者还能看到，每个潜在团队能为改善顾客体验做出哪些贡献。

USAA目前有500多个敏捷团队，计划在2018年再增加100多个。该公司的分类情况对所有员工公开。COO卡尔·利伯特（CarlLiebert）告诉我们，“如果做不好分类，公司会人浮于事，事倍功半。”“如果我在全体员工面前提问，‘谁负责会员更改地址体验？’我希望负责的相关团队能清晰自信地作答。（希望）无论是会员服务热线，用笔记本登录网站或者手机app（都有相应的负责人）。大家不互相推诿，不会听到‘这事儿很复杂……’这样的解释。”

USAA通过分类，把敏捷团队的工作内容，和业务部门及产品线负责人联系在一起。这样做是为了确保对公司损益表负责的高管明白，团队跨部门协作会给他们带来什么影响。企业中某些高管的角色相当于业务部门总经理，对该业务负全责。但他们工作的很大一部分，需要顾客导向的跨部门团队为其完成。此外，还要依赖各类体验负责人所获得的技术和数字资源。

之所以进行分类，目的是确保业务负责人拥有完成业务目标所需的端到端资源，让他们能够将合适的人安排在恰当的位置，避免发生混乱。在官僚体系和顾客行为错配时，这种联系尤为重要。比如说，很多企业线上和线下业务的运营构架和损益情况是分离的，但顾客却想要无缝整合的全渠道体验。在这种情况下，企业如果分类清晰，能组建起恰当的跨部门团队，就有可能实现这样的对接。

转型次序

完成分类后，领导团队下一步就可以安排工作优先级和项目次序。领导者必须要考虑多种标准，包括战略地位、预算限制、人员能否到位、投资回报率、延误成本、风险级别以及团队间的相关性。最重要也是最容易被忽视的有两个，一个是顾客和员工的痛点，另一个是组织的能力和存在的障碍。它们决定了转型节奏，以及机构能同时管理的团队数量之间的平衡点。

一些企业形势严峻，急需彻底变革、调整战略，因此在转型时，对某些部门采取了大爆炸式、全面出击的方式。

例如2015年，荷兰ING银行集团预计，消费者对金融解决方案的需求将大幅增加，数字化对手（“金融科技”）的竞争威胁日益加剧。管理团队决定激进地完成变革。公司将最具创新性的部门，例如IT研发、产品管理、渠道管理和营销部门的构架推倒重建，基本上撤销了所有职位，重新设计了拥有2500个职位的敏捷“小分队”，让近3500名员工去申请。成功入选的员工中，约40%需要重新学习工作内容，几乎所有人都要从根本上改变思维方式。（见《哈佛商业评论》2018年3月刊的《ING的敏捷团队实验》一文）

但大爆炸式的转型相当困难。领导层需要全心投入，企业需具备接纳型文化，并储备有经验丰富的敏捷专家，足够支持数百个团队，同时不破坏其他能力；企业有高度规范的操作手册，便于整体步调一致；还需要对风险有较强容忍度，准备好应急计划，以防出现意外故障。ING在敏捷化过程中，一直在不断处理各种层出不穷的小问题。

缺乏这类资源的企业，最好按测序步骤逐步敏捷化，面对机遇，每个部门在实践时要量力而行。以3M公司为例，在敏捷项目启动之初，该公司卫生信息系统的先进技术小组，每个月或每两个月组建8-10个团队。两年后，90多个团队正常运行。而3M公司研究系统实验室稍后也加入转型，但每三个月只组建20个团队。

不同节奏或终端的结果都会很快显现，但财务表现则要等待一段时间。亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）认为，多数计划都需要5-7年时间才能看到红利。但如果在消费者行为和团队问题解决方面，出现积极的变化，那就意味着变革走在正确的道路上。 “敏捷方法提高了我们的产品交付速度，测试版应用的发布比原计划提前了6个月。” 3M公司卫生信息系统的高级项目经理塔米·斯百若（Tammy Sparrow）告诉我们。

和敏捷团队一样，部门领导可以决定转型顺序，应当率先选择有潜力创造最大价值和最多学习信息的项目。

软件公司SAP在十年前就开始了转型，是最早完成敏捷规模化的公司之一。SAP从软件研发部门开始推行敏捷，该部门客户导向程度高，可以测试并优化敏捷方法。领导团队组建了咨询小组，负责培训、指导、嵌入新工作方法，并使用结果追踪工具，让大家清晰地看到成果。“用实实在在的例子向大家展现出敏捷法带来的生产率提升，这增强了组织内部对敏捷的兴趣。”当时咨询小组负责人塞巴斯蒂安·瓦格纳（Sebastian Wagner）说。接下来的两年间，公司在超过80%的研发团队中推广了敏捷法，创造出2000多个团队。销售和营销部门的员工为了能跟上步伐，相继敏捷化。一旦公司的前端部门快速转型，后端要马上跟上，因此SAP内部的IT系统也采用了敏捷方法。

然而很多企业想走捷径，却适得其反。面对系统化障碍，它们选择绕道而行，将团队交给外部孵化器。“温室培育”的方法也许会提高单个团队成功率，但无法在机构中创造学习环境，也不能带来变革，这些都是敏捷规模化必不可少的。公司第一批敏捷化的团队肩负着最终能否成功的重担。企业要像测试原型那样，在多样化的现实条件下测试这些团队。SAP等在这方面最成功的企业，都很重视关键客户体验，即孤岛部门最难解决的棘手问题。

无论如何，敏捷团队都应该准备充足再进行实践。充足并不代表计划详尽、胜券在握，而是这些团队：

按照这个列表自检，可以帮助你安排出对顾客和机构都拥有最大影响力的测试顺序。

完成大规模敏捷项目。许多高管难以想象小的敏捷团队可以完成大规模的长期项目。但原则上讲，敏捷团队的数量和项目规模并无上限。你可以在相关项目中，分离出“组中组”，这种方式扩展性很强。

举例来说，瑞典公司萨博（Saab）的航空业务部拥有100多个敏捷团队，负责软件、硬件，以及价值4300万美元、堪称全球最复杂产品之一的“鹰狮”（Gripen）战斗机机身的制造。该项目通过每日组中组的站会（stand-ups）协调工作。每天早上7：30，一线敏捷团队进行15分钟站会，列明工作中遇到的障碍，其中一些无法在组内解决。7:45，该小组将需要其他部门配合的障碍上报给另一个组中组。领导们可以选择解决该问题，或继续上报。接着不断重复这一方式，直到8:45，主管行动组拿到一份关键问题清单，想保持工作进度必须解决清单上的问题。航空业务部门协调团队的方式是：采用通用的为期3周的“冲刺”（sprints，创造迭代产品的一个周期——译者注）；制定项目总计划（一份动态文件）；让过去分散各处的部门同地办公。例如，让试飞员和模拟器组加入研发团队。这样做的结果相当显著：简氏信息集团（IHS Jane's）将鹰狮战斗机认证为全球成本效益最好的军用飞机。