作者：韩微文、达瑞尔·里格比（Darrell K. Rigby）

多数公司领导如今对敏捷创新团队都有所了解。敏捷创新团队规模较小、具有创业性质，和客户关系密切，能快速应对多变的商业环境。

若应用得当，敏捷团队相较于传统部门，具备以下优势：生产率更高、士气更高、产品交付速度更快、质量更好、风险降低。

所以，了解或体验过敏捷团队的领导，自然会有许多感兴趣的问题。比如说，公司能不能在内部实现数十个甚至成百上千个敏捷团队？业务各个细分市场能否都按敏捷方式运营？整个组织敏捷化，是否和单个团队敏捷化效果一样好？

目前的市场环境动荡，在位企业不断遭到初创公司等竞争对手的挑战，保卫战如火如荼，如果能增强自身适应性，变得更加机动灵活，这对企业来说极具吸引力。但愿景虽好，成真不易。企业往往难以辨别哪些部门可以重组为跨学科的敏捷团队，哪些不能。另一种常见情况是：企业准备启动数百个全新的敏捷团队，在落地时却受到低效的官僚体系掣肘。

我们研究了数百家企业的敏捷规模化，有些小公司运用敏捷法运营整个公司；还有一些大企业在创立之初就具备敏捷基因，在发展中不断强化，例如Spotify和Netflix；另外还有类似亚马逊和USAA(美国联合服务汽车协会)这种，从传统层级结构向敏捷化过渡的公司。一些企业取得成功，另一些则失败了。例如，一家著名工业公司过去5年一直在效仿精益创业的创新方式，但至今都未能实现维权投资者和董事会期待的财务结果，几位高管不得不在最近引咎辞职。

知行合一的领导力

如果你还不太了解敏捷，先作一简单介绍。敏捷团队最适用于创新，即用于改良产品、服务、流程或业务模式的盈利性的创造力应用。敏捷团队规模较小且跨学科，而创新团队常常会遇到复杂的大型问题，要将其拆解成不同模块，通过快速试制原型和紧密的反馈回路，找到每个模块的解决方案，然后把所有方案整合为有机整体。这样的团队更看重随机应变而非墨守成规，对结果（增长、盈利能力和客户忠诚度等）而非产出（代码数量或新品数量）高度负责。

公司遇到的问题如果很复杂、没有清晰的解决方案，项目要求可能随时变化，和终端用户能紧密合作，创造力团队比指挥-控制团队表现更好，就具备了使用敏捷团队的条件。而设备维护、采购和财务等日常运营部门则不太适合采用敏捷法。最初使用敏捷法的是公司的IT部门，现在则被广泛应用于软件开发。产品研发、营销甚至人力资源部门也逐步加入。（见《哈佛商业评论》2016年5月刊文章《拥抱敏捷》及2018年3月刊文章《HR迈向敏捷》）

敏捷团队的管理方式有别于层级体系，多采用自治：高管会告诉团队成员创新方向，但不对具体方法发表意见。团队从内到外都和顾客紧密联系。理想情况下，创新的责任就落在了和客户最紧密的人肩上，减少了中间层对流程的控制，提高了工作速度，更好地激励了团队。这也让高管能集中精力完成本职工作：树立并传达长期愿景，制定战略优先级，构建实现这些目标所需的机构能力。

领导者如果没有理解敏捷方法就仓促使用，可能以为它和其他变革的推行方式一样——通过上情下达的规划和指令。但如果他们能使用敏捷方法，则有更好效果。具体做法是，将各个部门当成和顾客一样有不同需求的群组，随着敏捷化的发展，需求也不断变化。管理层列出工作优先事项，为提高顾客体验，成功完成任务，将不同机遇排序。领导者不把任务委派给下属，而是亲自解决问题、扫清障碍。敏捷领导力团队和其他敏捷团队一样，由“项目负责人”（initiativeowner）负责整体结果，流程促进员则负责指导成员、确保参与度。

博世（Bosch）公司案例

全球领先的技术服务供应商博世（Bosch）公司就采用了这种方法。博世拥有40多万名员工，分公司遍布60多个国家。领导者发现，在快速变化的全球化市场环境下，自上而下的传统管理方式已然失效，于是博世成为较早采用敏捷方法的公司。然而，不同业务需要不同方式，博世最初尝试的是“双机构”模式，也就是由敏捷团队运营炙手可热的新业务，传统部门则维持原状——也因此未能实现整体变革。

2015年，由CEO福尔克马尔·登纳（Volkmar Denner）领导的管理委员会成员决定，在全公司推行敏捷化。委员会充当指导委员会，任命软件工程师、敏捷专家菲利克斯·希罗尼米（Felix Hieronymi）领导变革。

起初，希罗尼米准备按博世大多数项目的管理方式，来管理这一项目：设立目标，预计完工日期，定期向董事会汇报进展。但这一方法似乎偏离了敏捷原则，公司上下怀疑它将沦为另一个中央控制的项目。因此，团队转变了方向。

“指导委员会变成了工作委员会，”希罗尼米告诉我们，“大家讨论时热烈了很多。”团队重新梳理了公司的积压优先事项，并按照等级排序，重点扫除敏捷化障碍，拓展敏捷化范围。委员会全体成员和各部门领导对接，“按公司最初战略，该计划为期一年，现在不设截止日期，持续进行。”希罗尼米说，“管理委员会进一步拆分为敏捷小组，试验各种方式——有些和‘产品负责人’及‘敏捷专家’合作，解决难题，研究基础性问题。其中一个小组草拟了2016年发布的十个新领导力原则。成员亲身体验了工作速度和效率提升的成果，获得了理论学习无法带来的感受。”

如今，博世公司既有敏捷团队，也有传统部门，但几乎所有领域都使用敏捷价值观，合作更见成效，面对快速变迁的市场，反应更及时。

*文章来源：《哈佛商业评论》