欢迎来到《舒说敏捷》。上一期，我们探讨了《谦逊、敏捷的领导方式》，分享了领导者通过建立快速反馈环管理指导员工，促进每一位团队成员增强信心的案例。

这一期，我们将重点讨论“敏捷的预算方法”。企业领导者通常提前5-6个月开始制定规划和预算，并计划借此实现富有远见的变革，但是往往止步于枯燥的模板、无休止的财务预测、有关目标的讨价还价，以及资源的分配抢占。

想要摆脱这些问题，贝恩建议，企业采取敏捷的预算方法，从预算目标、预算重点和预算频率三个维度出发，逐一攻克难关，顺利转型。


“兵马未动，粮草先行”，编制规划和预算是企业经营管理中不可或缺的重要环节。如今，日益复杂的商业环境对企业如何通过制定更加灵活的预算应对不确定性提出了要求。对此，贝恩以敏捷法则为广大领导者实现合理、高效的预算提出以下切实可行的建议。

01

改变目的：以提升绩效为目的

传统模式中，大多数企业进行规划和预算编制的目的是帮助高管们预测未来行动、指挥旗下各部门、掌控企业行动。实践中，首先，精确预测企业必须采取哪些行动以实现每股收益（EPS）持续稳定增长；其次，指挥相对独立的各个业务单元和职能部门执行具体的计划，为实现总目标添砖加瓦；最后，严格控制各部门内的行动，确保团队成员的工作符合计划，满足预期结果。

然而，面对诸如新冠疫情、社会动荡、军事冲突、恐怖袭击、金融动荡和环境危机等“黑天鹅”事件，上述预测-指挥-掌控模式的效果并不理想。在过去，有三分之二的新兴企业曾经不得不放弃原本的战略计划来应对意料之外的市场状况。此外，贝恩研究显示，可预测的每股收益趋势对股东总回报的贡献仅为1%，只有绩效提升（包括投资资本回报率和收入的增长）所带来影响的三十分之一。因此，贝恩认为，对于企业，真正有价值的预算计划应当以提升绩效为目标，而非实现可预测的收入。

目前，伴随全球变革进程不断加剧，企业长期预测的可靠性越来越低。如果领导者们此时依然要求团队成员坚持按照有缺陷的计划行动，危险性也会不断加大。

判定企业预算成功与否的标准是能否为客户、员工、投资者、社区等方面创造价值，而非是否达成预算。所以，领导者无须回避有关预测的真实情况，而应鼓励坦率地说出不确定因素和潜在的切入点，而不是假装这些因素是不可设想的。

02

转移重点：从战略角度出发

一般情况下，企业制定预算前，由CFO发布财务目标和支出纲要，但是当最终的预算提案上交后，预算总额往往会高出20%。这时，CFO会展开一系列财务分析，明确投资项目的优先级，并忍痛做一些删减。从纸面上看，预算能带给企业不错的回报，实际中很少得偿所愿。

敏捷预算方法则将在上述流程中设定的财务目标改为战略投资组合指导纲要，并以此为基础，推进预算编制和流程调整。这些投资组合指导纲要推动企业管理者讨论如何以战略为主导，自上而下分配资源，从而摒弃以个体项目为主导、本末倒置的资源分配方法。

如果领导者为个体投资项目打上战略分类标签，并将它们累加，会得出一个惊人的结果——企业想象中的最大增长机会，实际上可能会导致自身丢失市场份额，以及鲜少投资于创新方面。我们发现，90%的技术预算可能仅仅是为了维持运转、修理老旧系统，相比之下，真正给到受大客户欢迎的线上渠道的投资可能微乎其微。

在充满不确定性的外部环境下，企业高管应当奉行敏捷原则，根据战略优先级合理调配资源，做好权衡取舍，确保战略规划成果落地。

以NatWest Group（前身为苏格兰皇家银行）为例，绩效考核单元不仅需要提交资源分配计划建议，还要说明如果得到的资源比预想高20%或低20%，分别能实现什么样的成果。另外，领导者还要预测在不牺牲战略目标的前提下，企业可以在哪些方面进行削减，并设想如何应对意外事件或意料之外的结果。

贝恩建议，领导者在制定战略投资组合指导纲要前，不妨仔细思考以下问题：

> 哪些成果对于成功实现战略目标来说是最重要的？

> 根据优先级划分，应当如何分配资源？例如，我们应当在业务经营（运营）和业务变革（创新）中分别投入多少资源？

> 在创新投入中，应当在渐进型创新和突破性创新方面分别投入多少资源？

> 在各客户群体中应当投入多少资源？

> 在各销售和经销渠道、地区、业务单元、品牌或产品线中应当投入多少资源？

> 我们应当在保持当前系统运营和开发新功能或升级架构上分别投入多少技术资源？

> 如果想要这些资源分配战略发挥功效，哪些假设必须是成立的？我们如何以最快、最有效的方式验证这些假设？

03

提高准确度：更快、更频繁地调整预算

如果企业的预算缺乏灵活性，或者某一个关键预测指标无法调整，就会大大影响预算的准确度。若放任不管，哪怕是一个小错误也会逐步恶化，扰乱公司的整体计划。对此，贝恩建议，领导者可以根据自身情况，每个季度、每个月或者每周对长期预测进行调整，不但能够不断提高预算的准确度，花费的时间和精力也相对较少。

敏捷原则下，设定宏大、具有挑战性的目标，然后基于有价值的经验教训，灵活调整预算，这是最好的改进手段。

以美国国家海洋和大气管理局（NOAA）风暴预测追踪系统为例。每年五月中旬，NOAA会针对马上来临的飓风季（6月1日至11月30日）发布方向性预测，旨在帮助城市、企业、应急管理机构预测可能的场景、筹备潜在的行动方案、分配足量的资源。今年，NOAA预测大西洋地区有60%的可能性会迎来一个超正常水平的风暴季，它预测会有13-19个风暴，6-10个飓风，3-6个大型飓风。NOAA对此预测有70%的信心。

尽管这些预测较为宽泛，但是NOAA明确地提醒人们应当未雨绸缪。一旦有飓风形成，NOAA会加快研究速度，预测风暴五天内的强度和行进路线。预测的误差范围较大，达到了正负200英里，可以帮助人们进行场景演练，准备好应急计划。此外，NOAA还会发布未来24小时的预测，这一预测的误差范围相比缩小了75%，为正负50英里。


类似于预测五天内飓风的行进路线，以五年为周期的商业战略更是难以预测。但商业规划可以遵循相似的原则：描绘预期路线、估算不确定因素以及合理的结果范围、说明预测背后的假设、追踪假设的有效性、纠正错误的假设、调整计划，根据最准确的信息实现最好的成果。

随着经济和宏观环境快速演变，敏捷的预算需要领导者关注真正的价值来源、迅速权衡与取舍、保证计划足够灵活，从而领跑新局势。


注：文章内容转载自《哈佛商业评论》
作者：Darrell K. Rigby是贝恩公司全球合伙人，常驻波士顿，贝恩公司全球创新业务主席，他是文章《Winning in Turbulence（在动荡中取得成功）》的作者以及文章《Doing Agile Right: Transformation without Chaos（敏捷的正确做法：有序的转型）》的联合作者（哈佛商业评论，2020）；Joost Spits是贝恩公司全球合伙人，常驻波士顿，贝恩公司管理系统业务领导成员；Steve Berez是贝恩公司全球合伙人，常驻波士顿，贝恩公司企业技术业务联合创始人之一，他是文章《Doing Agile Right: Transformation without Chaos（敏捷的正确做法：有序的转型）》的联合作者（哈佛商业评论，2020）