作为一种创新管理工具，敏捷工作法已经成为各大企业竞相追逐的热点。在应对新冠疫情危机、推动业务复苏的过程中，敏捷作为一种关键方法也越来越受青睐。只要运用得当，敏捷法可以发挥强大作用；但若是运用不当，则有可能导致灾难性的后果。

公司如何才能实现最佳敏捷部署，避免转型误入歧途？对此，贝恩公司基于在全球范围内开展的一系列针对敏捷工作法的研究和案例分析，首次重磅推出《舒说敏捷》栏目，由贝恩公司全球合伙人、大中华区TMT业务联席主席李舒主讲，为您全方位解读敏捷工作法。

贝恩接触过许多高管，他们对建立敏捷领导团队有兴趣，却又怀有忧虑。在研究过数百家企业之后，我们认为，一家公司若想靠自己的力量实现快速发展，改变客户体验，并不断超越竞争对手，需要的远远不只是增加很多敏捷团队。

为了建立真正的敏捷企业，公司最高级管理者（多数情况下是C级领导团队）也必须接受敏捷原则。本期中，我们将围绕“如何建立敏捷高管团队”探讨敏捷领导团队如何运作、与常规的执行委员会及其他敏捷团队有何不同，并分享C系高管们（CEO，CFO，CHRO，CIO，COO，CMO）各自的职责。以下为正文内容。


常规敏捷团队的任务是，制定能够创造利润的、有创新性的问题解决方案，为此会给出新的产品或服务方案，设计更好的业务流程，或者开发新的先进技术为新产品成服务提供支持。敏捷领导团队的任务与此不同，是建立和运营敏捷系统，即敏捷企业。

建立敏捷企业，并不是要用敏捷团队代替所有的传统运营团队。敏捷主要是为了创新，其涉及的测试和学习可能会与原本的关键业务流程相冲突。想象一下，在食品药品安全、反歧视和反骚扰政策、会计标准和质量控制等领域鼓励各种变化、现场试验和分散式决策等敏捷特征，会带来怎样的不良后果。所以，建立敏捷企业，是要在标准化运营和寻求创新（有时会有风险）之间找到平衡。假如你在经营餐厅，你就会希望餐厅提供的食物和服务保持一贯的高质量，内部装潢保持干净整洁、令人愉快。与此同时，你还需要创新，比如引入新的菜品、改建厨房或就餐区，或者提供顾客个性化方案等新特色。如果你对运营重视不够，就会导致质量下滑、成本增加，对顾客和餐厅自身都造成损害。如果对创新重视不够，那么餐厅会变得沉闷无趣，无法适应不断变化的新环境。

“建立敏捷企业，是要在标准化运营和寻求创新（有时会有风险）之间找到平衡。”

在大公司里，保持平衡并不容易。公司运营系统由许多要素组成，如公司目的和价值观、人才引擎、数据和技术系统等，每个要素都有可能出现严重故障，走向两个极端——或停滞守旧，或过度混乱、风险过高（见下图“平衡敏捷企业”）。

寻找平衡没有固定公式。每家公司、公司内部的每个活动都各不相同，比如说，某机器人公司的研发活动管理，需要的平衡点势必与制盐公司的运营管理不同。为了寻找最佳平衡，敏捷领导团队一般要首先确定新的评估标准，协助确定公司目前敏捷程度、应当达到怎样的敏捷程度、是否正在以合适的速度向着正确的方向前进，以及有什么制约因素影响了速度。对内部和外部利益相关者进行问卷调查，了解他们对公司运营流程的主观看法，与创新周期、流动效率（有效工作时间比等待时间）、市场份额变化等客观衡量标准结合起来，有助于确定运营系统要素目前的状态。随后团队列出有先后顺序的行动清单，旨在令每个要素达到最佳平衡。敏捷流程迫使领导者走出自己的孤岛，作为跨领域团队开展合作，克服障碍，并在需要时调整方向。在合作过程中，不断调整错位的要素使之重新达到平衡，就可以建立起敏捷企业需要的运营系统。


一般而言，敏捷领导团队包含了公司执行委员会的部分成员或全体成员， 至少要有CEO和财务、人力资源、技术、运营以及营销部门负责人，也就是对于运营系统要素最重要的几个人。

对于大部分类型的敏捷团队，团队成员要完全投入一个项目。敏捷领导团队不可能这样。高管必须同时身兼多职，建立和管理敏捷企业的整体运营系统，寻找哪些要素需要改进，以及各要素何时、如何达到最佳平衡，还必须为负责重新设计和调整一个或多个要素的团队提供帮助和专业技能支持。与此同时，他们还要继续监督各个业务和职能部门，确保公司可靠且高效地运营，同时扮演好导师、培训师和决策者的角色。他们还必须处理企业治理问题，如合规和与股东交流，还要顾及当下的危机。在履行这些责任的时候，领导者应当牢记敏捷价值观和敏捷原则，但正式敏捷团队中不会有其他多余的角色、仪式和层级。

让领导者承担这些责任，是很高的要求，与传统执行委员会和教科书中敏捷团队的工作都大不相同。以某大型消费品公司首席执行官布赖恩·约翰逊和他的公司为例子，我们来看看具体要怎么做。

| CEO

最初几次交流之后， 约翰逊决定建立由首席财务官（CFO） 、首席人力资源官（CHRO） 、首席信息官（CIO） 、首席营销官（CMO） 以及自己组成的敏捷领导团队。他承担起了建立敏捷企业的“活动负责人”职责。

约翰逊告诉我们，执行委员会花了大约五个月的时间，将思路和行为方式转为敏捷领导团队。他的第一步是明确表达出改变的要求，并调整了管理团队每周一持续六小时的会议议程，在运营细节上少花时间，更多地关注战略议题。在这样的会议上，管理团队明确公司战略，重新考虑当前活动的价值，并确定叫停一些项目。而且，团队努力运用敏捷方法进行一项名为“项目融合”（Project Fusion） 的重大战略行动，该行动面向某个大客户群，目的是显著增加市场份额，将营业收入提升数十亿美元。团队将这一行动拆分为三部分：一个注重改进产品开发流程，一个设法拓展销售渠道并改进供应链，最后一个寻找能够增加知名度、试用和购买的营销项目。团队成员列出了每个部分的目标，并制定相关指标追踪进度。

随后，团队成员找出目前工作中与这些领域相关的部分，确定如何将最具创新性的活动分配给25个敏捷团队。一部分当前工作被压缩，还有一部分经过了组合和重新配置。所有工作都依照敏捷原则和敏捷做法进行调整，将创新活动放在首位，并制定灵活的路线图。例如，产品团队首先按照先后顺序列出要开发的产品清单，然后拟定与第三方合作伙伴合作开发每一件产品的大致前景。

约翰逊负责为项目融合确定了管理结构，要有一位运营部门的明星高管负责带领项目，以及其他三位有声望的管理者作为25个敏捷团队的“活动负责人”（活动负责人是负责为内外部客户及公司带来价值的人，通常来自拥有项目本身不可或缺的专业技能的职能部门，既要与团队一起工作，还要跟客户、高层领导和公司管理者等关键利益相关者协调工作）。这四位管理者全职负责项目。敏捷领导团队中的高层领导者，各自为项目里与自己职业范畴相关的部分提供支持。他们要引导活动负责人，帮助负责人做出艰难的折中选择并寻找专业人士，还要确保关键部门将敏捷团队提出的建议付诸实践（关于敏捷团队的组建和运作，详见《哈佛商业评论》中文版2016年5月刊《拥抱敏捷》一文）。

与此同时，约翰逊带领领导团队成员起草敏捷宣言，引导团队自身的行为（见图表“敏捷领导团队宣言”）。这份宣言是领导团队成员的北极星，帮助他们一直向着正确的方向前进，避免在与团队的互动中违背最初的宗旨。

“大部分类型的敏捷团队，团队成员要完全投入一个项目。敏捷领导团队不可能这样。”

以往类似的“转型”项目，是由比较方便腾出时间的平庸人员兼职管理，总是失败。所以这一次，领导团队决定指派公司最优秀、最有声望的管理者负责这项工作，并从客户着手设计转型。领导团队还为项目融合领导者提供一切需要的支持，用简短的每日会议（通常是站立会议）帮助他们消除障碍——这个话题后文会进一步讨论。

约翰逊每个月都会让项目融合的25个敏捷团队，评价他的领导团队执行宣言准则的情况。他让CIO安装软件工具，提升整个组织中敏捷团队的可见性，目的是最大限度地减少重复工作，促进合作。他鼓励领导团队、其他决策者和其他敏捷团队利用这个系统，看看其他人正在做什么工作，积压了哪些待办工作，计划在何时完成哪些工作，以及团队之间有哪些工作彼此相关。在领导工作会议上，他想方设法地传达来自客户的意见。

| CFO

约翰逊的首席财务官很快成为敏捷领导团队中最活跃的成员之一。她与约翰逊密切合作，让工作会议的重点放在决策和当前的障碍上，并提醒大家注意与领导宣言不符的行为。她运用财务工具帮助敏捷领导团队列出有待处理的活动清单，并排出先后顺序（执行委员会过去一直苦于安排各事项的轻重缓急， 总是一次安排太多工作） 。CFO指导所有敏捷团队的领导者为工作排序，方法是考虑一个简单的财务场：如果这项工作不在今天进行，而是在6个月或12个月以后处理，会失去多少价值?优先处理待办清单中延误损失最高的事项（因为利润非常丰厚，或者是因为会浪费季节性的机会和竞争优势）。

CFO最重要的工作正是她自己的本职工作。她开始修改计划、预算和审计流程——先是项目融合的这几个流程，然后是公司内部进行创新项目的其他部门。她重新设置公司目标，反映新的工作重点。她为战略敏捷活动制作新的财务报表。她还委托敏捷团队参考风投公司对初创企业的计划和预算流程，制定相关流程。以前这种流程是每年进行一次，但现在要增加频率，至少每季度一次，但复杂程度会降低。团队不必严格遵守财务预期，而是要提升关键假设的透明度，设法进行检验，并找到潜在的障碍。例如，团队不必预测销量，可以把销量这个指标拆分为每年顾客数量、每年购买频率、每次购买的数量，以及每件产品的平均利润。如此一来，最关键、风险最高的假设就可以首先得到检验，偏离预期的部分可以得到审查和改进。随着数据增加，频繁的反馈循环可以加快决策进程，提高收益，限制损失，风投行业也是这么做的。

| CHRO

人力资源负责人主要负责改进公司人才引擎，为转型提供动力。既然敏捷团队成员现在都是全职，不是临时分配， CHRO就需要为主要敏捷活动的成员制定新的职业道路和合适的奖励制度，还要填补他们之前职位的空缺。为确定应该聘请或调动怎样的人、需要怎样的技能， CHRO研究了之前IT部门敏捷团队的工作情况。公司IT部门早在其他部门开始转型之前就采用了敏捷方法，这种现象很常见。CHRO发现， 团队成功的一大关键决定因素在于其活动负责人，因此，他分析了成功的活动负责人和失败的活动负责人各自的特征。他设立招聘、培训和指导项目，帮助员工发展技术和业务领域通用的敏捷技能。他明确了敏捷团队和运营管理者各自的决策权——在许多敏捷转型中，这个因素常常引发混乱。

| CIO

IT部门对敏捷方法最有经验， 所以CIO负责起了敏捷领导团队的培训工作。他会指出团队成员何时遵守敏捷原则，何时走向了危险的捷径或死路。他制定了模板，为敏捷团队列出启动前需要处理的事项。为“做好准备”，各团队必须各自找到一个主要客户机遇，负责实现某项具体结果，让跨领域的专业人士加入团队，坚持敏捷价值观。敏捷团队必须证明能够独立自主地开展工作，快速制作样品，与客户密切合作，而且必须有一位高层领导者提供支持。

| COO

首席运营官要充当“首席整合官”，让敏捷创新团队和业务运营部门合作，并将这种合作推广开来。例如，COO要确保敏捷团队与定价执行团队妥善合作，设计新的定价战略，确保敏捷团队对客户表示希望与产品经理密切合作的产品进行研究。他从自己的部门调来数位高层领导者加入项目融合，努力指导他们，消除运营方面的障碍。

| CMO

首席营销官的职责，从传统的品牌推广和广告宣传扩展到帮助业务部门寻找和优先处理战略机遇。她将各个业务部门提交的零碎且往往相互冲突的报告整合起来，形成关于客户群体的一个集中数据源，其中记录有客户群体规模、增长速度、需求变化，以及对本公司及竞争对手公司的满意程度。她提升了客户反馈的频率和深度， 并与CIO合作，运用先进技术了解客户群体。她还收集关于竞争对手的信息，包括竞争对手在各个客户群体中的市场份额和创新活动。她每周与敏捷领导团队分享这些信息。

*注：文字内容及图片转载自《哈佛商业评论》，作者：达雷尔·里格比是贝恩公司合伙人，现居波士顿，负责公司全球创新及敏捷方法业务。萨拉·埃尔克是贝恩公司芝加哥办公室合伙人，负责全球运营模式实践。史蒂夫·贝雷兹是贝恩公司波士顿办公室合伙人，公司企业技术实践创始人。三人合著有《Doing Agile Right:Transformation Without Chaos》（哈佛商业评论出版社2020年出版）。