《商学院》2014年12月
作者：詹姆斯·艾伦（James Allen)、 韩微文、丁杰

因为各种原因，所有高度成功的可复制性增长模式都有失速出局的倾向。那些一度看上去不可战胜的企业模式失败的两个主要原因是—失去了对 企业核心的关注，以及未能足够迅速的适应新的环境。

最常见的原因是焦点分散（ loss of focus），这常常伴随着核心业务营运的滞怠、负熵的增加或者对一线核心业务的一种越来越失序的感觉。在我们所考察的失速出局的可复制性增长模式案例中，有三分之二的企业都或多或少地存在这种注意力分散综合征的某种版本。在所有考察的案例中，没有任何失速出局是由于模式的内在无效或者是那些需要企业去履行承诺的更基础的客户的流失—事实恰好相反。

例如，星巴克的创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)当年重返星巴克CEO岗位，关掉了700家门店并将主要精力回归到咖啡这个业务核心上来。他要复兴过去的可复制性增长模式，将公司的市值推回接近其历史最高点的位置。问题不在于模式本身，而在于它如何被实施、得到持续的改善以及一贯的成功如何为注意力分散创造了机会。在我们的研究所引述的一系列公司复兴的故事中，会看到一种共同的模式—厌倦，忽视，焦点分散，但最终 回到其下一代的核心模式（准则）。

成功的可复制性增长模式碰壁的第二个关键原因是—当变化的市场和技术弱化了早年推动公司成长的竞争优势的来源时，公司未能做出足够快速的适应。这正是我们所考察的失速出局或者走下坡路的案例中，30%的企业所具有的特征。对一家有着神奇的成功经验的公司而言，这是一个容易陷入的陷阱，这也正是我们的第三项设计原则强调与公司决策部门保持紧密联系，并且显而易见的、客观的、有效 的反馈过程的原因。

公司面临的市场变化常常是增量性质的，比如戴尔公司的案例。然而，有时候一个产业内会发生真正的范式变革（往往是基于一项新技术），这会威胁到那些保守—甚至是全部的—在位者的可复制性增长模式。尽管这种情形在模式丧失活力的案例中占相当小的比例，但却被很多新闻报道—也许是因为就其后果而言它创造了有新闻价值的危机事件。

克雷顿· 克里斯坦森( C l a y t o nChristensen)广泛地描述和研究了这种形式的破坏性创新。这种破坏性创新的形式或者是在市场顶部出现一个新的细分市场，或者是采取低成本模式首先进攻市场领导者所忽视的低利润细分市场，就像是在雷达下飞行一样。前者的例子是诺基亚，智能手机的出现对其手机业务产生威胁。后者的例子是报业，比如《纽约时报》（The New York Times）面临着来自因特网的免费与即时信息的挑战。二者都是破坏性创新的例子，这些创新威胁到一度占据优势的可复制性增长模式的核心。下面我们以诺基亚为例，看看这一切是如何发生的。

诺基亚曾经是世界上领先的手机制造商，并且一度是世界第六的最有价值品牌。诺基亚的产值占芬兰国内生产总值的1.6%，是真正的国宝。诺基亚公司的商业模式定义了可复制性增长模式的黄金本位。其产品模块和制造结构在不同的模式和年份之间是可复制的，这贡献了极大的规模经济。在第一代手机的时代，诺基亚公司在我们大部分设计原则评估中都得分很高。其在成本、可靠性以及渠道广度方面都与众不同。诺基亚在整个公司范围内都有着强大的核心原则和信念，创造了一种强有力的企业文化。同时它也拥有面向客户和供应商的快速产品适应性体系。例如，2006年在印度，诺基亚公司通过对农村的详细调查而设计出针对当地市场的手机（针对印度洋季风雨的防水功能，针对停电的强光功能，支持印地语等等），从而俘获了印度手机市场大约70%的市场份额。这是其具有快速适应性的一个成功例子。

最重要的是，诺基亚公司不仅有激励进行投资以保护其核心模式，而且它也有足够的资源这样去做。公司的现金是如此充裕（2002年其资产负债表上的现金是90亿欧元，而这正是智能手机开发开始之前的时刻），以至于其以红利的方式向股东支付利润的30%~40%，而并以此激进的方式回购其股票—这对面临着来自新技术挑战的以技术为核心的公司而言不是一个好的信号；这些情况使得跟踪诺基亚公司的分析师感到担心。

到2010年的时候，诺基亚销售收入达到430亿美元、税前利润接近20亿美元。但这时候诺基亚公司已经处于危机之中。尽管它仍占有全球手机市场高于32%的市场份额，但其在整个利润池中所占的份额却像一颗石子那样急剧下落。根据《国际先驱论坛报》的报道，到了2010年6月，苹果公司已经销售了价值210亿美元的iPhone及其应用软件。这个金额大约是诺基亚在全球销售各种型号的手机所得收入的一半。《国际先驱论坛报》一篇内容翔实的报道标题为“官僚体系导致其未能对早期的智能手机革命作出反应”，文章接着说道：“在苹果公司于2007年早期开发智能手机的几年之 前，诺基亚公司的高层管理者就已经在考察大屏幕的、可以上网的触摸屏手机样机。由诺基亚公司在芬兰的研究中心所开发的样机被其工 程师视为一项潜在的突破，将使这家世界上最大的手机公司在快速增长的智能手机市场上获得强有力的竞争优势。”

因此，诺基亚公司并不是没有充分的时间、资源或者知识来追求下一波产品浪潮（尽管还需要大量加强各方面能力的工作）。对尽快大量投资采取踌躇不决的态度，使得苹果公司、加拿大移动研究公司（黑莓手机的制造商）、韩国的三星公司和LG公司以及其他一些企业跳到了追寻下一个利润池的最前线。

这个案例表明—坚持可复制性增长模式的一项设计原则同时推倒了另一项原则，就像是多米诺骨牌那样。它缘起于内部对进军下一代手机技术的抵制，尽管已经有现成的技术、充满热情的进行市场开发的实验室科学家。这一切不久就波及到企业的核心商业模式及其旗舰产品的差异化战略遭到侵蚀。

我们的研究表明—很多由于破坏性创新失速出局的具有伟大的可复制性增长模式的公司有充分的时间作出反应，有充足的资源可以利用，也有促使其采取行动的致命的威胁。而且，在大多数情况下破坏性创新并不会替代整个商业模式或者替代客户的基本需求。它改变的只是一些服务客户需求的重要方式，同时仍然保留了过去的可复制性增长模式的很多要素。

问题的关键通常不是放弃过去的整个模式，而是对那些发生变化的要素（电话、摄影技术、蜘蛛侠的表现载体）进行积极的投资。当然，这一点是说起来容易做起来难。

克里斯坦森对创新者的困境所做的研究工作阐释了一个成功的组织中进行变革所面对的很多障碍。然而在多数情形下，事实是—不是整个商业模式而只是其中一部分受到威胁。我们将仍然以一个可复制性增长模式作为增长的出发点并且处理棘手的适应性问题，而不是以那些并非是模式的模式为出发点、处理棘手的复杂性和战略的不清晰问题。

詹姆斯•艾伦（James Allen）是贝恩公司全球合伙人，常驻伦敦。韩微文是贝恩公司全球合伙人，消费品与零售业务及战略业务资深领导成员、中国私募股权基金业务主席，常驻上海。丁杰是贝恩公司全球合伙人，消费品与零售业务及战略业务资深领导成员，常驻北京。 来源：《商学院》 可复制性理论系列文章： 可复制性模式系列一：可复制性模式如何建立 可复制性模式系列二：重建可复制性模式的关键 可复制性模式系列三：可复制性模式的三大竞争优势 可复制性模式系列四：可复制性增长模式不是什么 可复制性模式系列五：是什么阻碍了可复制性增长