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郑硕怀是贝恩公司全球合伙人、大中华区零售业务主席

从传统的“夫妻老婆店”到如今的“新零售”，中国零售市场经历了“线下—线上—线上+线下”的过程。随着互联网巨头和资本的涌入，各种各样的新零售业态层出不穷。新零售还新吗？零售商未来如何制胜市场？

过去十年里，中国零售市场经历了三个主要转折点。第一是从“夫妻老婆店”升级到更具规模、计划性的大型连锁超市；第二是电子商务的崛起，人们开始热衷线上购物，大型连锁超市增长逐步放缓；第三可以说是新零售的出现。

新零售的崛起，互联网巨头和资本的涌入，带来的是各种各样的新零售业态。零售战场也逐渐从线上转至线下，菜场、生鲜店、百货，都渐渐成为兵家必争之地。有人会问，几年过去了，新零售还新吗？我认为，新零售的“新”实际上还未被完全挖掘。

初具规模，新零售为何赢利难？

经过几年的发展，新零售已经初具规模，但是在赢利方面依然挑战重重，主要原因包括但不限于以下三个方面：

1. 线下门店属于重资产运营模式

赢利分单店赢利和规模赢利，对于新零售而言，除非有强大的资金支撑，否则遍地开店是比较危险的策略。过去一家传统超市平均花费两年左右时间才能实现赢利，新零售的回本周期也很可能不会少于2年。

2. 赢利需要达到一定规模

大卖场的竞争格局多以区域为主，新零售的扩张也很可能遵循这一规律。在进入新区域市场时，线下零售门店需要建立相应的供应链、物流、仓储等配套体系，成本较高，因此只有在门店数量具有一定规模时，才有可能降低门店的平均成本，从而实现赢利。

3. 经营模式和思维的差异，导致传统零售在转向新零售时需要更多的时间

不同于传统大卖场按消费者的需求程度和更新频次来确定商品摆放的位置，一些新零售超市将门店分成前场和后场，前场销售商品，后场服务线上用户。他们更希望消费者进入店铺后，对店铺的品质有足够的信心，然后从网络上订购大部分产品。

回归本质，零售商如何制胜？

传统零售在向新零售转型时，资本、规模和经营思维等方面均会产生一定壁垒。此时快速扩张将给企业带来很大风险，经营好线下门店才是明智之举。

新零售如何才能经营好自己的门店呢？

与大卖场等传统渠道相比，新零售业态的最大特点是通过配送服务为消费者带来便利的购物体验。然而，随着越来越多的传统大卖场与电商合作，配送已逐渐成为基本的服务形态之一。因此，零售商需要重新思考自己的优势。

贝恩认为，新零售的“新”应体现在利用数字化和科技做出更好的决定，提高传统零售的运营效率。用数据百分百标准化零售流程，才是新零售真正要解决的问题。

例如，传统零售一般花费约5%~10%人力来更换商品价码表，约20%~30%人力管理线下库存，约30%人力在收银环节，这些理论上都能够实现数字化。

此外，不论是传统零售还是新零售，满足消费者需求这一核心是永恒不变的。新零售能为消费者增添多少附加价值，带来什么样的体验，是零售商们在战略和运营上需要充分思考的问题。综上，对想要在中国零售市场取得成功的企业来说，贝恩提出以下四大建议：

1.加强品类选项、品类组合的能力

线上O2O利用数据对消费者的洞察比其他传统零售商更具优势。新零售应充分利用后台大数据进行客户洞察，制定出更具个性化、更适合特定商圈消费者的品类组合，从而更好地满足消费者需求。

2.加强线下门店运营的能力

商品组合只是一种计划，最终执行还是发生在线下门店。通过数据优化门店的执行，简化门店的运营，将零售流程充分标准化，从而提升准确率和效率，也是新零售真正区别于传统零售的优势之一。

3.开店频次的计划性策略

零售业态需要有一定的体量才能产生规模优势。在新零售的增长计划中，如何策略性地进行铺垫，对于赢利是非常重要的。如果某个城市的消费者可以看到20~30家甚至100家店属于同一个品牌，这种知名度对促销力度、品牌效应以及供应商信心都会有很大促进作用。

4.加强人才培养

在电商平台，一个新的商品上线，所有客户都可以同时看到商品变化的信息，但在线下，这个过程则复杂得多。

对于成熟的人才而言，每一家门店的运营、管控和执行力都有很多学问，是他们多年经验积累的结果。

一位优秀的门店店长能够让门店的销售额提升20%~30%。因此，零售商们需要在这方面投入更多的精力。

*本文首发于新零售商业评论