作者：曾伟民、李舒

在中国IT市场上，曾一度主导市场的跨国IT公司在过去几年中地位急剧下降，面临来自本土企业的严峻挑战。

数据显示，2012年，中国数据存储市场规模为28亿美元，四家非中资跨国公司——戴尔、EMC、惠普和IBM占有近70％的市场份额。此后，存储市场规模持续增长，在2016年达到45亿美元，而外资公司份额却跌至17％左右。同时，以华为、新华三、浪潮和曙光为代表的中资企业不断崛起。

外资IT公司与本土科技公司地位的互换，一部分原因来自收购和剥离。例如，IBM在2014年将全球x86服务器业务出售给联想，联想因此在中国服务器市场占有更高份额。此外，还有许多原因，包括：中资初创企业通过优化产品、价格和服务不断提升自身竞争力，以及鼓励政府机构采购国产IT产品的规定出台。

中国的高科技行业客户也转变了采购战略。很多公司从高端或知名品牌的硬件，转而支持“白标”或者“够用即可”的服务器、存储设备和通信设备，快速配合相关定制软件。尽管中国的高科技行业客户仍然认可设备的品牌价值，但他们也期望供应商能够提供集成化、定制化的解决方案，而非由多家供应商提供的分立产品。

制胜战略：渠道为王

在中国，大部分IT设备都通过代理商购买，跨国公司必须借助渠道才能接触到大部分中国IT客户。市场上有多类IT代理商，包括总经销商、转销商、系统集成商、独立软件供应商和托管服务提供商等。尽管渠道表现出高度分割化、聚焦领域较窄、结构上效率低等特点，但实力却不容小觑。在云化、软件主导的时代，代理商的影响力愈发强大。他们虽非原始设备制造商（OEM），但却在设计、定制和组装满足客户需求的多种元件、多供应商系统中扮演关键角色。

跨国公司认识到，重振中国市场业务增长的关键是以渠道为中心制定相应的市场通路战略。首先，他们必须了解渠道对自身的期望。

贝恩公司调查显示，影响系统集成商做出购买决策的因素包括品牌（80％）、供应商提供技术支持和全套解决方案的能力（72％）、价格 （42％）以及财务激励（42％）。有趣的是，产品组合广度仅占18％，这表明系统集成商更关心供应商的声誉及其服务、价格和折扣，而非产品线规模。

对于跨国公司来说，拥有国际知名度的品牌仍然很重要，但他们最大的挑战是明确如何将品牌知名度转化为可行的市场进入战略，特别是在华为和联想等本土技术品牌快速赶超国际品牌之时。

渠道基础：选择合作伙伴

在集成商、转销商和其他中间商多不可数的市场，想要制定成功的渠道战略，供应商必须谨慎挑选合作伙伴。

渠道合作伙伴将会成为外资公司在华的门面。在大多数情况下，是渠道合作伙伴而非公司自己与客户联络。因此，在渠道建立的过程当中，合作伙伴的选择就显得尤为重要。我们可以通过以下三个案例来看领先企业如何选择合伙伙伴。

【华为】

在华外资公司可以学习本土IT巨头华为招募和管理渠道合作伙伴的方式。华为专注于包括金融、运输、能源、媒体和电信在内的八大垂直领域。针对每个行业，它都会招募掌握特殊行业知识的合作伙伴并为其提供培训，使之有能力提供解决方案，而不仅仅是销售产品。

华为渠道大学提供400多种在线课程和350多种现场培训课程，覆盖售前、售后和分销商培养等多个领域。华为还与渠道合作伙伴共享研发资源，帮助其打磨自身技术技能。贝恩公司调查发现，系统集成商对华为在教育、解决方案建设、定价、技术支持和营销推荐方面的评价较高。

【戴尔】

作为一家成功的跨国公司，戴尔认识到渠道在中国越来越重要。戴尔创建了综合性线上渠道门户，为合作伙伴提供业务拓展、销售、营销、培训和认证资源。该门户提供数字化工具，帮助渠道合作伙伴制作标书、创建PPT、建立营销平台和配置解决方案，赢得了受访系统集成商的较高评价。同时与华为类似，戴尔也提供各类在线和现场培训。

戴尔还对其渠道合作伙伴进行优先级排序，将其划分三个主要等级：注册、优先和卓越。在合作伙伴满足特定收入、人数和认证要求之后，戴尔可以升级其身份，例如从优先升级为卓越。随着等级提升，他们有资格享受一些新权益，包括获取专业支持和资源、更大力度的销售返利、更多发展基金以及更有利的退货和付款政策。无论哪个等级的合作伙伴，如果引进新客户和/或销售指定业务线的新产品，戴尔均将为该合作伙伴提供额外激励。

【慧与】

2015年11月惠普公司一分为二，其中一家公司就是慧与（HPE），其大部分收入都来自中国的渠道销售。慧与认识到，建立和维持良好伙伴关系的关键是制定清晰的互动规则。

慧与对潜在渠道合作伙伴制定严格的筛选流程：他们必须满足特定销售额门槛和认证要求。通过Partner Ready计划，慧与同包括销售商、服务提供商和系统集成商在内的群体携手合作，提供定向支持和培训，包括公司专有销售和管理数据库的访问权。在贝恩调查中，系统集成商对慧与评分最高的两个领域是：为销售重要产品和帮助开发特殊市场的渠道合作伙伴提供的标准销售返利和额外激励。慧与按市场规模量身定制销售目标，因此在小城市运营的渠道合作伙伴要想获得返利，所需达到的销售额门槛低于大城市的渠道合作伙伴。

渠道管理五步走

贝恩公司建议，要制定完整成功的渠道战略，跨国公司可以从以下5个方面做起。

1.对渠道合作伙伴进行优先级排序。

成功的公司能够识别不同合作伙伴最适合服务的市场和产品类别，然后基于合作伙伴与目标客户的关系的牢固程度、带来销售收入和影响利润率的潜力、提供解决方案/服务/品牌建设和营销的能力，来对合作伙伴进行分类和优先级排序。

针对一些特定的产品和市场，企业也可以设定与产品类型有关的销售目标，并为达到或超过该目标的渠道合作伙伴构建量身打造的激励方案。

2.培训。

过去，大型、国际化品牌曾一度自己在中国销售硬件产品。现在，客户需要的是由多家公司的软硬件产品组成的集成解决方案，因此渠道销售和支持人员的专业知识就至关重要。领先企业按主题、结合需求定制培训，例如提供关于产品详情和销售技巧的网络课程，以及关于技术技巧的现场课程。

3.制定清晰的互动规则。

如果市场通路涉及多个合作伙伴，通常会出现潜在冲突。因此，需要制定清晰的互动规则，明确划分供应商和渠道合作伙伴的责任，各自负责哪些客户，合作为哪些客户提供服务。制定规则后，还必须强化落实。若不遵守，渠道合作伙伴将受到惩罚，包括取消返利、一定时间内无权销售新产品或降级等。

4.提供有竞争力的激励方案。

领先跨国公司深知，他们必须调整自己的激励方案来适应不断变化的市场。他们为渠道合作伙伴提供交易前端和后端返利以及充足的市场拓展资金，同时还要避免支付过高价格。睿智的跨国公司会制定与其整体业务目标一致的激励方案，包括为销售增值服务和捆绑套餐的合作伙伴提供奖励。

5.创建简单的系统。

从事IT销售业务的渠道合作伙伴希望获得易于使用的技术，从而更高效地完成工作。对跨国公司而言，意味着他们需要投资建设有助合作伙伴配置多产品服务和定价的系统，满足客户当前需求。

曾伟民是贝恩公司亚太区绩效提升业务主席、大中华区制造业务主席，常驻上海。

李舒是贝恩公司中国区高科技、互联网及电信业务主席，常驻香港。

*本文首发于《钛媒体》