作者：曾伟民

随着云计算、人工智能、物联网和其他先进技术不断颠覆技术市场，客户需要的已不仅仅是产品本身，而是一整套解决方案：速度、价值、易用性和流畅的端到端体验。

传统科技公司面临销售下降和市场份额缩水等困境，碎片化的产品管理方法早已不能满足客户需求，取而代之的是以客户为中心的产品管理方法。在贝恩，我们称之为“产品服务管理”（Offering Management）。贝恩公司的调查显示，在产品服务管理方面处于领先的公司在上市速度、培训、开发以及商业规划等各个领域均超越平均水平。


重新定义产品经理

产品服务管理的关键在于重新设想产品经理需要做些什么。产品服务经理负责的是一项产品服务的完整生命周期，包括验证市场需求；确定商业模式；评估对工程、市场营销、销售、支持以及预算的影响。产品服务经理的一大任务是：跨部门、跨学科得掌控公司全部人才和知识产权。

这种方法的优势在于：精心挑选的产品服务经理在经过培训和授权后能成为组织内的远见卓识者，能更好地着眼于如何满足客户需求，并将产品服务交付给客户。产品经理不再仅仅例行公事般地满足时间表和预算要求，而是成为变革的领导者、拥护者和推动者。

产品服务经理负责制定一套详细的商业计划。他们快速行动，采用敏捷开发、设计思维以及快速试验学习的方法；同时，在颠覆性的竞争对手为形成差异化优势向其战略发起挑战时，他们随时准备做出快速应对。

从“产品管理”转型为“产品服务管理”

成功从产品管理转型为产品服务管理的公司普遍采取了三种做法。首先，全面重新思考定义市场的方式以及开发和交付产品服务的方法。其次，提升并扩大产品经理的职能范围。最后，制定严格的反馈回路，持续收集并分析客户情绪以及竞争对手的发展，用于支持下一代产品开发。

1.定义市场并交付独特的产品服务

表现卓越的公司基于与客户和卖家定期互动过程中的观察结果，来甄别市场机会，而非以整合第三方市场研究报告以及分析师观点为基础。这些公司的产品经理频繁利用新产品服务测试市场。如果不成功，则“迅速放弃”，并从中吸取经验教训，快速进入下一轮。

在推进一项产品服务之前，产品经理面临两个关键决策点。第一，产品服务设计是否有足够吸引力和差异性？是否有证据表明这种差异性能与客户产生共鸣？第二，商业方案是什么？多大程度的投资和资源投入将随时间推移产生怎样的经济影响？

在上述问题得到解答之后，产品服务（无论是一款全新产品，还是现有产品的升级）都可以被变为现实。传统产品经理将大量时间花费在带领工程师开发产品上，而产品服务经理则认识到，产品开发只是自己需要完成的各项工作中的一个环节。产品服务经理必须在将产品服务推向市场之前做好全方位准备，如：市场营销、销售、数字化渠道、支持及合作伙伴生态体系等。


产品服务经理并非传统意义上的经理。他们没有一大群直接下属。他们的任务是确定工作重点、阐明资源要求并细述他们需要从组织其他部门获得的支持。这意味着他们必须通过影响力而非指令进行领导。

谷歌和Adobe产品经理的故事

例如在谷歌，产品经理会因为组织内其他人不再认同其看法而发现自己的权限和预算分配岌岌可危。如果工程师或者营销人员认为他们的时间花在其他地方更好，他们就会收回支持，那么产品服务就会“崩溃”。

在Adobe，产品经理则发现了一种竞争对手和行业分析师后来才认识到的趋势。他们发现数字化营销软件的市场正在经历巨变，透过传统视角分析，市场由多个不连续的细分组成，包括网络分析、营销活动管理、受众管理以及社交媒体营销。但是Adobe察觉到，客户不再需要零散的产品；他们需要的是综合性解决方案。于是从2009年开始，Adobe就在多个数字化营销细分领域展开一系列定向收购，然后将这些产品融合为一套综合性产品服务。如今，Adobe已经成为数字化营销软件领域的市场领军者。

2.寻找并提拔适宜的人才

在产品服务管理方面领先的公司十分了解以人才为中心的重要性。他们知道自己必须开发、培养和奖励产品服务经理。第一步是重新设计工作岗位，因为新一类产品经理需要一系列新技能，包括针对特殊市场的深厚经验，以及毅力、创造力和激发他人能力等隐形技能。

在明确对产品服务经理岗位的要求后，公司可以从现有产品经理骨干队伍开始，进行规律性评估。有的人会是新岗位的杰出候选人；有的人很有前景，但需要培养；还有的人可能不具备成为成功的产品服务经理所需的素质。公司在筛选出内部候选人之后，可以开始积极招聘，填补空缺职位。

尽管针对产品服务管理没有一刀切的方法，但公司通常会发现，只为产品服务经理配备几个正式直接下属是最佳选择，这些下属将协助规划和联络客户并帮助运行scrum团队。每位产品服务经理与一组设计师、开发人员和工程师紧密合作，在营销、销售和支持人员的帮助下，共同开发产品服务。这种结构既非分层的金字塔，亦非以中层经理为重的钻石型结构。它是扁平、精益和流线型的。

3.建立稳健的客户反馈回路

产品服务经理负责的不仅是一件产品的上市，还需要对产品进入市场后的一系列结果负责。

为了追踪产品上市之后发生了什么，产品经理必须设置稳健的客户反馈回路。在大数据时代，公司通常从各种来源掌握大量关于其客户的信息：例如，通过直接购买、经销商和支持中心，以及通过网络、移动APP和社交媒体等。在完善架构的反馈回路中，公司从所有接触点收集必要的信息，提炼信息（有时在人工智能的帮助下），然后把信息反馈给产品负责人——即产品服务经理。产品服务经理负责识别出产品存在的系统性问题并进行优先级排序，然后快速行动解决问题。

市场份额将成主要KPI

那些考虑是否有必要调整其产品管理组织的公司可以首先问自己一个简单的问题：公司是在抢占还是丢失市场份额？如果是在丢失市场份额，那么有很大的可能是产品管理的某些方面出现断层。

当产品经理在产品服务管理角色下获得授权和激励之后，他们就变为产品负责人，而不仅仅是产品守护者。他们将对产品服务从实验室到客户的整个流程负责。对于这些产品服务经理，市场份额成为最重要的指标。当他们的产品服务在市场上取得成功时，他们就获得了回报，客户亦得到了回报。

*文章来源: 《IT经理世界》杂志，内容略有删减

曾伟民是贝恩公司全球合伙人，亚太区业绩提升业务主席，大中华区制造业务主席。