作者：韩微文

高管们一般都倾向于避免剥离非核心业务。他们不愿意减少收入，害怕公司规模缩小后，市场上出现负面反应，不希望面临搁浅成本带来的挑战。他们给出的理由是：这类业务经过一段时间后，总会有所改善。

剥离非核心业务的考量

然而有时候，我们有足够理由去执行剥离。例如从战略角度，清理公司的业务组合并且旨在获得最优价格时，剥离可以产生重大的股东价值。此外，剥离还可以是一种用作提升剩余业务绩效的催化剂。如果执行妥当，剥离后的业务复杂性会降低，为公司回归核心业务增长提供助力。

长期以来，贝恩一直在研究剥离问题，并为此调查了2,100多家上市公司。结果发现，以股东总回报衡量，在十年时间里，参与有重点的业务剥离的公司，比无相关行动的公司的业绩高出15%。把有重点的业务剥离，与可复制的兼并收购模式相结合的公司表现更好。他们的业绩比无相关行动的公司高出近40%，并且销售和利润增长是后者的两倍多。

成功剥离的四个流程

基于与不同行业众多公司的合作经验，贝恩研究并识别出推动成功剥离的四个流程。

1.积极管理业务组合

了解所有业务对核心业务的贡献值，并定期评估各项业务与核心业务的契合度。每项业务的竞争地位如何、制胜能力是什么？公司是否有适宜的资源和能力使其发挥全部潜力？如若不然，是否有其他公司与该业务有更高的契合度？

只有系统性评估业务组合，才能识别出哪些业务单元，在归他人所有后能产生更高价值。例如在医药行业，贝恩发现将自身在某些产品或治疗领域的领导地位，与鲜明有重点的业务组合相结合的公司，其年度股东总回报是那些保留多元化业务组合，即保留一连串小规模业务的公司的两倍多。

2.切勿忙着出售资产

在出售之前制定一张蓝图，来提升资产的吸引力——最好是在出售之前实施蓝图中的部分举措。我们发现确立蓝图和展示进展的最佳时长是6-12个月。这种做法让你能够在持有业务的这段时间里提升其价值，同时向潜在买家展示可能实现哪些成果。

一家美国航天公司认为，他们可能无法为公司的一个非核心业务单元找到买家。领导层内部因此认为，唯一的选择是将该业务单元分拆为一家独立的公司经营，不过该公司仍然发起了出售流程。在为该业务单元筹备股票故事和剥离方案的过程中，他们找到了此项业务在母公司之外实现蓬勃发展的方式。他们发现此业务单元在收入增长和成本机会方面的潜力，远比其预期高很多，于是展开了一项大范围的成本举措。此流程提振了买家的信心，最终成功达成交易，而买家之后也公布了一项大体以该成本举措为雏形的项目。

3.向买家展现如何创造价值

很多卖家通过走捷径完成剥离流程，由此放弃了原本可以赚取的利益。例如他们可能会聘请一位投资银行家，大家一起制定发行备忘录，然后尽可能快速推进剥离。但是，拥有强劲业绩的公司会采用一种更审慎的方法。他们会展开反向尽职调查，帮助决定哪些买家能创造更高价值以及如何创造价值——这些都是帮助卖方磋商最佳交易的关键知识。

4.让公司的剩余部分为未来做好准备

在完成剥离交易之后，关键要通过一种既不会增加风险，又不会分散团队精力的流程剥离旧业务。最一流的公司设立拆分管理办公室，规划并执行剥离，同时控制一次性成本并管理服务协议承诺。他们制定妥善的内部和外部沟通计划并优化公司剩余部分的运营模式。

剥离是高管团队“弹药库”中的一项重要工具。不过，剥离也很复杂，很多公司在剥离方面的能力，并不如收购那么完善。一家公司只有定期精简其业务组合、积极为出售资产做好准备、管理拆分并利用资产出售获得的资金，按照可复制的兼并收购模式收购核心资产，才能使剥离对于买家和卖家都具有吸引力。

韩微文是贝恩公司全球合伙人，大中华区总裁

*文章来源：经济观察报