作者：韩微文、丁杰

谷歌是全世界公认的最敏捷、最具创新力的公司之一，但这并不意味着它从未遇到过大公司经常遇到的组织问题。

谷歌重组成立Alphabet公司恰恰印证了这一点，设立这家公司的目的就是在持续的创新浪潮中展开更有效的竞争。重组后，成熟的老牌业务（谷歌、Gmail、YouTube、安卓、谷歌地图）仍然归属于谷歌，而投机性较强的业务（Calico、Waymo、Nest、Google Fiber、GV、CapitalG）则交由新公司Alphabet负责，从而把比较成熟的‘造钱机器’与公司的增长举措分离开来。这样的新架构给每项业务都提供了自主权，能根据所在市场的实际情况做出决策，同时规避曾经放缓其它科技巨头增长脚步的资源战。

谷歌并非以静态、职能导向型的组织和团队架构强制性地做出关于领域选择的战略性决策，而是创建了一个更加灵活的新组织，由其根据每种独特业务的需要采取举措。这种思维模式，即把内部游戏的敏捷性融入运营、规划和人员管理当中，是一家高适应性组织的重要标志。

高适应性企业特征

1.面对新威胁和机遇快速重新分配投资和资源，而非静待年度规划会议

2.承担风险，对新想法进行优先级排序

3.通过赋权给团队实现共同处理问题、完成重点工作，赋予团队真正的决策权

4.采用定性和定量手段，安排适宜的人才集中攻克正确的目标

持续性战略和财务规划

如果战略规划流程无法快速响应市场变化和应对竞争对手举措，可能会导致严重的后果。让我们来看微软在智能手机方面的经历。

微软如今在移动操作系统上不知何去何从，但是在2007年之前，Windows Mobile 6是移动领域的市场领军者，超越Plam、黑莓（Blackberry）和塞班（Symbian），占据30%的市场份额。不过，在iPhone和安卓在市场上获得成功之后，微软就成了昨日黄花。尽管对诺基亚的手机业务完成了里程碑式的收购，但微软自此之后依然不断流失市场份额，如今在被称为最重要的技术产业的移动领域中只能算是一家小公司。

太多的公司一成不变，年复一年以相同的领域为工作重点并据此分配资源，这样每个人都负责2%-3%的工作。不过，随着战略需求改变，最有效的领导团队会释放资金和资源，将其分配到关键性新举措，而非固守原本的预算方案。

对新想法进行优先级排序

亚马逊收购全食超市（Whole Foods）之举让零售企业成为待宰羔羊。长期以来，杂货商都假设食品业务是安全港，不存在被颠覆一说，因此很多企业都推迟了对全渠道创新的投资。如今，他们面临被亚马逊创新机器吞噬的风险，因为亚马逊每年专门拨出160亿美元（几乎占销售额的12%）用于“科技和内容”投资，其中大部分投资进入IT相关研发领域。相反，Gartner报告显示，零售和批发企业在IT上的支出要少很多，仅为销售额的1.5%左右。

有太多的公司要么对新想法投资不足，要么就是过早收回赌注。而适应性最强的企业会发现并培育自己的创新和颠覆机会。他们眼光长远，系统性地投资于需要很多年才能产生成果（或者一直见不到成果）的创新，但是一旦产生成果，结果将是真正颠覆性的。

培养自治性团队

数字化举措一般横跨多个组织部门，如果部门界限造成阻碍，这些举措通常不太可能取得成功。企业必须采用建立多支跨职能SWAT团队的做法，下放决策权并分权自治，从而在小组内快速地做出日常决策。

比较典型的实例当属USAA的呼叫中心团队，它凭借强大的客户服务在金融服务业久负盛名。USAA并不强迫呼叫中心员工严格遵循话术，而是明确授权给他们，支持他们花充足的时间在客户身上，以便真正了解客户需求，并在第一次致电时就解决客户问题。这些一线员工彼此相互学习，是公司对保险和银行市场的＂眼睛＂。这种做法不仅培养了快乐、满意的客户，同时也在关键员工中间营造了忠诚度和满意度。

只有在自治性、跨职能团队成为规范，而非例外的情况下，创新才能蓬勃发展。最杰出的创新者采用灵活的组织架构，支持不同业务部门的员工共同投入到激发他们兴趣的创新活动中。

管理和部署人才的新模式

高适应性组织需要新的工作方式。尽管企业以往一直依赖于直觉和管理者判断来做出关键人才决策，但数字化领军者越来越多地以行为分析为导向做出决策。这种想法并非时刻关注警惕每个员工，而是分析其行为模式，看看执行情况是否与战略意图一致。这样的思路可以引发招聘、培训项目、激励机制和团队协作方面的重要变革。

初创企业（比如2015年被微软收购的VoloMetrix）向公司提供了数字化工具，可以更深入了解员工之间以及员工与客户之间如何互动，从而使企业能够优化组织绩效。通过挖掘来自销售组织的匿名电邮和日历数据，领导者能够更清晰地了解公司销售代表之间的日常活动以及协作模式。业务员花多少时间与客户在一起？这些客户关系的真正成本是多少？大家花费多少时间在空洞无物的会议上？这些活动是否与最重要的举措相关？

数字化世界中的成功战略需要企业做出重要决策，即进军哪些市场，以及必须赢得哪些产品或服务。但是外在问题不应当掩盖内部创建以数据为导向、灵活的商业模式的必要性。总而言之，高适应性组织确保企业为最重要的机会安排适宜的人手和资源。

韩微文为贝恩公司全球合伙人，大中华区总裁。
丁杰为贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品及零售业务主席、大中华区数字研究院院长，常驻北京。