作者：陆建熙（James Root）、石教立

许多领导者已经意识到工作中过度协作或交流工具过多所能带来的危害。有越来越多的证据表明，在许多组织中，与会议、邮件、即时通信和其他员工合作方式相关的成本现在正在超过它们带来的利益。

诸如邮件和会议过多的情况已经有不少令人瞠目的统计数据，但是这些数据掩盖了一个问题：一旦一家企业出现过度协作的症状，这就表明该企业其实存在更深层次的组织问题。而且，这种问题很少能够被分开单独解决。

有的公司尝试通过采用新工具（例如：微软团队、Slack、Box）或实施新的指导方针和会议纪律来缩小时间的浪费。但是，由于不能解决组织病症的根本原因，这些措施往往无功而返。成功解决过度协作问题的企业的秘诀在于它们在关注低效合作这个症状的同时，更加关注造成症状的根本原因，并据此制定解决方案。

根本病症

会议、电邮、即时通信和其他办公室互动方式并不是平白无故出现的，他们是公司组织结构的副产品，代表着管理者和员工如何尝试在指定的架构、流程和标准中完成工作。根据我们的经验，大多数不健康合作关系的起因皆源于两大根本组织病症：组织复杂性和“为了合作而合作”的文化。

1、组织复杂性

随着公司的发展壮大，组织的维度也会自然而然地增加。比如说，一个原本只有一种产品的企业可能会添加新的产品、将业务拓宽至新的客户细分群体甚至是进入新的地区市场。每增加一个维度就会产生更多的交互节点，涉及到更多的利益相关者来做出、执行关键决策。

2、“为了合作而合作”文化

表面上，更多的合作是一个值得赞赏的目标。毕竟，人多智广。但是，如果放任不管，一味地要求提升合作力度，可能会导致“为了合作而合作”文化的出现，反而破坏了生产力。

以会议为例，如果会议是一个组织完成工作的标准模式，一个个体员工能改变的就很少。更糟糕的是，会议可能会取缔有效的领导层沟通方式。如果不正视、解决这些企业文化常态的问题，针对过度协作的措施就将无法奏效。

解决根源

1、简化运营模式

一家公司的运营模式包括其结构、治理、责任归属和工作方式。它决定了公司在做出、执行关键决策时需要激活多少个节点。一个复杂的运营模式将产生过多的节点，引发过度协作。按需而建的运营模式能够大幅减少生产效率低下的协作，从而节约组织的时间。

当巴西投资公司3G Capital在2008年收购安海斯布希组成百威英博的时候，它大幅减少了参与关键决策制定的高管人数，减少了管理级数，提升了组织的平行化设计。通过简化运营模式，百威英博大大减少了完成工作所需的交互次数，降低了成本，加快了决策制定和运营的速度。

2、调整统一组织

一个企业的组织架构即便能达到精简的标准，也有可能出现不统一的毛病，导致需要更多的交互才能完成工作。比如说，技术行业的销售非常复杂，涉及到普通销售人员、产品专家、技术人员等。如果每一个团队的组织方式各不相同，那么促成销售所需的交互就会大大增加。

戴尔是一个相当合适的例子。通过设立结合销售人员、产品专家和技术人员的地区级结构，戴尔将实现销售所需的节点数量平均减少了一半，提升了固定团队参与的比例，进一步提高了销售效率。更值得一提的，戴尔在取得这些成就的同时并没有对客户覆盖率造成半点损失。

3、设置零基时间预算

减少不必要会议数量的一个常见方法是建立一套固定的会议时间“账户”，所有新会议所需的时间都需要从这个“账户”中提取。首先，企业需要统计组织各层级目前投入到会议中的时间总数，然后对总数加以上限。然后，当高管需要安排新的会议时，他们必须取消同等（或者更多）时间的其他会议。这种方法起码能够突出公司在会议上所花费的总时间。经过一段时间后，它有可能促使组织降低预算上限，释放出无数原本被浪费的时间。

4、要求新举措具备商业案例

当一家企业进行大型资本投资时，高管基本上都会要求看一些商业案例——明确阐述投资成本可收获的预期效应。新举措每个月通常需要高管投入数小时的时间，还需要组织花费数百小时的会议时间。然而，这种时间上的投资却很少被要求用与资本投资相似的严苛标准来衡量产出。结果举措过多成了大多数公司的通病，也可能在不知不觉中成为导致过度协作的主要因素。未来一旦有新的提议，企业如果能同样要求提议者提供商业案例阐明高管在新举措投入时间的产出，这将有效减缓组织新举措数量的增长，并帮助企业从现有举措中筛选出那些确实能产生大于组织成本利益的举措。

5、提供实时反馈

在某些情况下，通过向公司领导层提供实时数据也有可能达到改变公司文化常态的目的；这些实时数据显示的是这些高管们通过发送邮件、安排会议所给团队带来的工作量。微软Workplace Analytics和其他应用现在已可以向高管定期提供有关协作成本（通常是计划之外的）的反馈。过了一段时间后，高管可以根据这些反馈调整自己的行为——例如，取消不必要的会议、减少会议参与人数、缩短会议时间、减少邮件中“回复所有人”的使用次数等。这些自我管理措施每年可以节约上千个小时的时间，减少过度协作。

结语

在工作中，协作是一把双刃剑。我们已经厌倦了不必要的会议、多余的邮件和其他与工作协作有关的无效交互。过量的协作榨干了员工的精力，让他们无法在白天完成手头的工作，并迫使他们在晚上和周末加班。

然而，享受协作带来的好处并同时去除其负面效果是真实可行的。要做到这一点，企业需要重新审视整个组织，包括它的架构、流程和文化常态，找到造成过度协作的根源并对症下药，而并非止步于换着花样缓解表面症状而已。

陆建熙（James Root）是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织业务主席、大中华区消费品及零售业务资深领导，常驻香港。
石教立（Stephen Shih）是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织业务主席、工业品及服务业务资深领导，常驻北京。