作者：韩微文、丁杰、朱永磊

大公司重头开始开创新业务的重要性已经无可厚非。通常情况下，这些充满不确定因素的大赌注会引发公司股价的大起大落，其波动程度往往超过公司（更为稳定）的核心业务所造成的股价变化。

譬如，谷歌重组后创立Alphabet公司，此举突出了谷歌在其新业务上的投资力度，包括自动驾驶汽车、太空探索等。福特最近宣布成立一家总部位于硅谷的子公司"福特智慧移动"（Ford Smart Mobility），将建立包括汽车共享和停车定位程序在内的新业务。IBM沃森公司（Watson）新负责人David Kenny将新业务定义为"人工智能（AI）即服务"，这是数据分析市场的核心部分，而IBM首席执行官Virginia Rometty认为该市场蕴含着价值2万亿美元的商机。亚马逊从上一季度开始公布亚马逊网络服务（Amazon Web Services）的财务数据，今年第一季度，该业务在占亚马逊总收益的比例不及1/10，但是对亚马逊营业收益的贡献率却高达惊人的67%。

我们发现，不同情形下大型公司都建立了自己的新核心业务，而不是将自己现有的核心业务逐渐扩大，或通过收购实现业务的多样化。

但他们成功的几率有多少？与初创公司相比是更高还是更低呢？

过去十年，我们在贝恩咨询公司开展的研究主要围绕大公司如何找到自身的下一波利润增长点。贝恩分析结果表明，大公司若能借助自身强劲核心业务的优势，就会有平均八分之一的几率成功建立生机盎然的大规模新业务。

我们将大公司的状况与创业者建立初创公司的典型情形做个比较。根据贝恩研究的结论，所有注册在美国的新公司中，每500家公司中只有约一家会达到一亿美元的规模，每17000家公司中只有一家能达到五亿美元的规模并保持十年利润增长。

当然，每个人都能说出一家广受欢迎的独角兽公司，比如SpaceX、优步、Airbnb、特斯拉。这些公司打破概率，成功颠覆了既定的行业格局。

然而，如果你能借助一家已经建成的公司的强劲业务和规模优势来开展新的业务，从统计数据上来说，成功的几率要大得多——是上文所列数据的1700倍。甚至可以说，美国经济一个逐渐扩大的优势不仅是给原始创新带来的机会，也是让大型全球公司得以在内部扩展新技术的能力。

迄今为止，很少有公司能够掌握这一项技能。但正当传统大型公司衰落的时候，我们可能会目睹新型业务多元化公司的崛起：这些公司利用自身规模优势创立或收购小型公司，扩大小公司规模，甚至可能又将其单独分离出来。通用电气风险投资部门的目标正是如此：培养并壮大有望达到十亿美元市值的公司。

当公司和投资者在决定投注目标时，有三大原则能提高成功几率：

1、从事能够保护、强化核心业务的新业务

通过建立大规模、世界级的计算能力和海量数据管理能力，亚马逊网络服务公司的成功也增强了亚马逊的零售业务。

2、建立可重复的方案

Les Wexner是LBrands（旧称The Limited）的创始人，他还创立了另外七家大型公司，包括维多利亚的秘密、Bath& Body Works和White Barn。这些公司都是专营零售的，都针对快速变化的产品线设定了复杂的供应链补货要求；而最核心的一点则是，他们的业务都建立在对客户的情感吸引力上。

3、寻求创始人精神

上文提到的很多公司在过去或现在都拥有强大的创始人来打造自身文化，这不足为奇。在为新书《创始人精神》开展研究的过程中，我与同事James Allen发现，那些创始人充分参与公司业务的企业，为股东创造的回报是创始人不参与业务的企业的3.1倍。

即便不是由创始人领导，如果这些公司能保持我们所说的"创始人精神"，他们跻身顶尖行列的可能性将高出四至五倍。这主要得益于以下特性：怀有"新生势力使命"，为自身业务赋予特殊目的；对一线领域细节和服务客户的痴迷；具有主人翁意识，以近乎疯狂的速度响应问题，并严格管理资金。

大部分公司在发展过程中都会丢失这些特性，导致官僚主义逐渐膨胀。在成长为行业领头羊的过程中，仅7-8%左右的公司能够保持创始人精神的优势，而这些公司在全球股市创造的年度净值中占到一半比重。

传统观点认为，初创公司比大型公司更善于建立和发展新业务，但证据表明，拥有强大核心业务、可重复方案和创始人精神的公司才是理想的新业务创造者。实际上，这些公司比初创公司更有可能创造利润增长。

韩微文是贝恩公司全球合伙人，大中华区总裁。
丁杰是贝恩公司全球合伙人，大中华区数字研究院院长、消费品及零售业务资深领导，新兴市场100强（DM100）领导人，常驻北京。
朱永磊是贝恩公司全球合伙人，大中华区战略业务资深领导，常驻香港。