作者：韩微文

贝恩对企业成长的研究已有40年的历史。我们发现了在企业成长过程中有些共通的现象：每一家公司在创立时往往具备大量创始人精神，这点我会稍后解释，但随着他们不断成长起来，他们似乎开始接受这样的一种妥协："就算我们要牺牲我们最初的文化，至少我们能受益于更大的业务规模和范围。"之后的结局便是，作为一家成熟企业，慢慢陷入官僚主义中。

说得更直白一些，我们讨论的是，公司在创立之初都是革命者，都富有创始人精神。我说的创始人精神是什么意思呢？创始人精神起始于创始人们高度关注最接近客户的前线。他们在思考任何问题时都离不开对前线、对他们的行动和行为的思考。因此，所有问题都是以前线、即以客户为导向的。

第二，创始人精神其实就是主人翁精神。每个人都感到自己就是企业主人。人人都痛恨官僚主义。所有的人都有这样的意识，他们乐于将每件事情付诸行动，把公司的每一分钱都当作是自己的钱。更重要的是，创始人领导的公司起初是具有革命精神的。他们为了某些未完全满足的客户需求而勇敢地站出来与整个行业相抗争。所以，公司的每一名员工都知道公司的存在是为了什么。我们的存在是为了帮助那些需求未被完全满足的客户。

那样的话损失会很大。当创始人仰望老牌劲旅般的成熟企业时，他们总会羡慕不已。当企业往这条路上走时，首先你能获得规模效应。创始人谈到老牌劲旅时往往会说"谁不想成为行业领导者呢？领导者可以有定价权，领导者的名字众人皆知，大家都知道你的品牌，这就是领导者的竞争力。其次，你还有学习系统。作为老牌劲旅，你掌握的信息比行业里其他任何企业都多。你在每个议题上几乎都是专家。这些都是可以利用的优势；最后，还有你在市场上的势力和影响力。你甚至可以影响监管机构，可以制定行业内的游戏规则。

所以，成为领导市场的老牌劲旅是一个好事。虽然企业在成长过程中会失去很多文化元素，但通往老牌劲旅的默认路径看上去是很诱人的。问题在于，你丢失了这些文化元素后，你便陷入了自己逐步创造的复杂性中，在官僚主义中苦苦挣扎。所以，在与CEO们交谈中，我们需要充分透彻地讨论这条道路的问题以及他们会遇到的阻力，从而帮助他们找到更好的方向。

对于行业的革命者，我们要讨论的是西向风：导致你失去所有这些文化元素的会是什么？第一股西向风，坦白说是"创始人不能与时俱进"。一些创始人没有与他们的企业一起成长起来，无法伴随企业不断往前发展。请注意，我们指的不是"创始人"本身，而是"创始人精神"。

第二股西向风："听不炮火的声音"。在公司成立之初，参加会议的都是前线员工，包括创始人。然后，各职能部门的专家也加入了进来，比如营销负责人、法务负责人，于是，原本以前线为导向的人也开始变成了管理前线的人员。很快，整个管理层中没有一人真正来自前线。

第三股西向风："主人翁意识的丧失"。企业创始初期，我们觉得公司的每一份钱都是自己的；我们就是公司的主人。但是慢慢地，我们变成了只管理数字的官僚主义者，而不是管理我们自己银行账户的主人。

最后一股西向风："收入增长快于人才发展"的观念。在创始人直接领导的公司早期发展阶段，英雄们扮演了各种角色。但后来你不可避免地引进了专业人员和体系。这样做的危险在于，体系变得比英雄更重要，而你失去了你需要挽留的人才。

所以，这就解释了行业革命者最终是如何成为老牌劲旅的，如何受西向风的影响。现在我们再来说说老牌劲旅又会遭遇什么。成为老牌劲旅固然很好，但往往很难长期保持领导地位。下面我们要说的是南向风。

第一股南向风："复杂性的恶性循环"。我们知道下一波收入增长要远比第一次来得复杂，所以你努力通过调整组织结构来适应这种复杂性。这样做的后果是使你的组织结构变得更复杂。然后你又试图通过IT系统去解决这种复杂性，结果只能导致流程的复杂性。很快，这种复杂性便随着公司的成长而日益上升，没人能找到一条出路。

第二股南向风："矩阵的诅咒"。我们痴迷于矩阵；组织结构设计的目的就是在组织的各个部分制造良性的冲突、并互相制衡，让组织的各个部门各尽其职。但随着公司的成长，没有人来解决这些冲突。冲突解决方案的缺失将严重打击员工的信心。

第三股南向风："分散化的客户体验"。以前一个人就能解决一个客户所有问题。现在需要13或14个来自组织内各个部门的人来解决一个问题。当员工无法推动他人并解决客户问题时，会变得更加愤世嫉俗，以至于最后，关荣的使命感就此终结；用不了多久，员工就会失去创始人精神。公司里再没有人能回答我们为何而存在的问题了。

所以这就是我们的使命，在真正了解什么是创始人精神后，如果你知道哪些力量能对你产生负面影响，你就可以开始积极应对。所以，我们与革命者一起探讨"如何应对这些西向风，怎样才能一路向北？"的问题，对于老牌劲旅和垂死挣扎的官僚制机构，这将是一条革新的道路。我们要如何恢复，找回我们的创始人精神，如何去回答我们为何而存在的问题。

最后，我们要利用创造性合作伙伴关系—革命者与老牌劲旅如何进行合作，如何取长补短，为我们的客户提供新的、更好的产品和服务？

韩微文是贝恩公司全球合伙人、大中华区总裁、新兴市场100强（DM100）领导人，常驻上海。