作者：曾伟民、马加里

大多数公司的降低成本措施只触及了采购效率的表面，而深入采购流程的才会发现可节约的数额可以是非常巨大的。对于大多数公司来说，外部采购是最大的单一支出类别，占到总成本的43%（见图1）。贝恩研究显示世界级的采购组织可以将公司的采购成本技术平均下降8%-12%，每年可以实现2%-3%的额外节余。

一个有才能的采购团队能提供有价值的数据、分析和洞察，可以影响公司采购的对象和方式。但是有很多组织将采购与其他业务分离，将其视为非战略性服务。如果采购经理得到授权，能够以战略性思维思考公司采购和支出，就能够为改变建立有说服力的商业案例。不过，克服组织上的相互孤立需要时间，而采购部门需要获得与业务部门负责人面对面讨论的机会。

领先企业可以在采购和业务之间建立一种合作伙伴关系，并建立两者对结果的责任制，以此来实现节约的全部潜力。他们投资培养采购团队的技能和天赋，使他们能够实现跨部门协作。两者的结合带来了更明智、更具前瞻性的采购决策。比如说，本文开头提到的全球性保险公司中的采购经理开始定期向业务部门负责人提供反馈，告诉他们自己的支出在哪些方面的效率低于竞争对手，这是非常有价值的情报。

如何让采购实现持续性的节余是一个非常大的挑战。通常，它们会如同水一样蒸发消失，但是它们消失的原因又是为何？采购经理试图削减某一类成本（例如差旅和娱乐支出），这些成本通常横跨多个预算项，财务部门很难追踪或记录相应的节余。因此，采购所省下的这一大笔资金却从未显示在公司财务报表中——这也是让CFO和业务部门经理头疼的主要原因。但是，采购和财务部门的合作可以实现这些收益的有效捕捉，为管理层带来真正的现金结余（见图2），创造绩效提升的良性循环。

另一个重要步骤是建立能够锁定长期成本节约的能力。在那些能够实现大规模成本节约的公司中有很多无法将这一过程保持下去。在采购方面采取战略性强制措施需要改变整个组织的行为。成功的企业了解这一点并在组织结构、人才和工具方面投资，以便可以年复一年地找到（实现成本节约的）新机会。

改变组织行为并非一朝一夕就能完成，但是，在采购方面采取战略性强制措施能够取得的利益是极具吸引力的。它可以为企业带来更多的节余，能够追踪到这些收益，防止它们消失，并且能够年复一年地实现成本节约。

如何节约更多成本？

1、更好的采购

当企业开始降低采购成本时，它们通常关注两大由采购办公室直接控制的领域：价格谈判和供应商选择，这两点可以让企业实现更好的采购。

• ● 更好的谈判。为公司采购的每一样物品磋商更低的价格听起来可能很简单，但很多公司在产品定制化程度较高时对于如何讨价还价都感到十分头疼，特别是对于部分服务类产品。一家全球性农化公司通过将其支付给供应商的劳务费和加成率与行业标准进行对标，实现了突破性的服务费节约。此举让采购团队能够重新磋商劳务合同，生成大约7500万美元的成本节约。
• ● 梳理供应商。在前述这家公司于2013年启动采购转型时，其中一项初期举措为战略采购流程，即整合全球2,000多家维护和维修设备供应商，交由一家主要供应商负责。该公司借此赢得了20%的价格削减，年度净节约额超过1000万美元并且提高了管理效率。

2、更好的支出

更好的采购很关键，但是更好的支出会使一个公司的采购收益翻倍——甚至更高。贝恩研究表明，如果完善运用支出方面的技巧，在支出过程中侧重于公司采购的内容、而不仅仅是支付的费用，能够形成60%的总节约额。能够同时做到更好的采购和更好的支出这两点的公司即可把握所有机会领域。

三项指导原则可以帮助公司实现更好的支出：

• ● 把握需求。领先的公司会梳理采购。通过调查具体支出类别，采购团队能够聚焦于不必要的支出。
• ● 成本导向设计。世界一流的采购团队还确保设计团队不会对新产品过度设计。他们在研发团队中安插采购经理，以评估不同零部件的成本并考虑可能更具成本效益的备选方案。
• ● 降低系统成本。成功的公司评价昂贵物品的总拥有成本。如果随时间推移形成的节约超过初期的高额成本，在前期支付更多费用可能是比较经济的选择。他们会定期调查供应链，了解内部生产与外部采购相比，哪种方案更优。他们还会与供应商密切合作，通过削减供应商复杂性降低额外成本。

鉴于采购是一种更具战略性的角色，它需要领导团队的支持以及整个组织的行为变革。在最高层的强制要求之下，采购团队通过拿出数据和洞见并为变革制定商业案例来构建信任。

闭环锁定节约

有太多的时候，公司只能从纸面上捕获大额采购节约，但实际上这些节约却无法在系统的报表数据上显现。很多公司习以为常的一种年度程序是：采购主管标榜当年取得了引人注目的节约，而CFO则因从来没在财务报表上看到任何实际节约而备受挫折。

原因一清二楚。采购部门在品类层面上生成节约，但是业务部门经理在预算层面上进行支出。由于大部分公司都欠缺把品类映射到预算中的透明系统，经理们通常在一个品类上实现了节约，但却把这些节约花到了其他方面。由此，在经理们花费掉所有预算之时，采购节约也理所当然地悄然消失。而在那时，采购团队已经向财务部门报告了自己取得的成绩并转移到下一项举措上。

领先的公司通过把采购与财务部门联系在一起、确保品类层面的节约流入到当年预算中来闭合整个回路。在波士顿科学公司（Boston Scientific）于2015年重整其间接采购支出时，高管团队坚定信念要实时捕捉节约——并且有意识地决定是再度投资于增长，或是让收益流入底线。这意味着必须要打破采购与财务之间的陈旧障碍，帮助财务从逐笔预算中看到在哪些领域形成了采购节约。

公司利用跨职能的团队和品类采购计划把品类层面的采购节约转化为具体的预算层面目标。之后，他们还为财务部门部署了追踪和把品类层面节约导入具体预算中的系统。因此，波士顿科学公司将于2016年实现3000万美元与具体预算挂钩的节约，从而使领导团队能够就如何支出‘这笔意外之财’做出清晰抉择。

通过帮助管理层生成并实际捕捉节约，波士顿科学公司的采购经理们赢得了信任以及对整个公司的影响力。闭合回路创造了一个良性循环。它为整个公司交付了巨大的采购节约、把他们导入到业务目标中并且增强了高层对赋予采购部门战略宗旨所提供的支持。

让节约持续

即便公司识别出大额采购收益，这种约束通常也都很‘短命’，因为他们未能建立组织能力，无法随时间推移维持2-3%的年度采购收益。让节约持续是个难题，因为建立跨职能协作和配合涉及整个公司的行为变革。

一家全球性保险公司通过投资于新的全球采购模式、弥合关键人才缺口、重新定义决策权以及部署新系统和工具持续评估支出类型，为持续节约铺平了道路。

投资于采购团队的能力同样也很关键，特别是在大型收购项目之后。

三方面的能力有助于让节约持续：

• ● 结构和流程。领先的公司为跨职能团队设定清晰的角色和决策权。他们制定品类战略，捕捉每个品类的全部潜在价值，这样采购主管就能掌控支出议程、针对节约计划寻求战略上的统一。
• ● 人才和技能。世界一流的采购团队拥有为业务部门提供专业市场经验、分析和洞见所需的人才和技能。他们建立跨职能团队以及与业务部门形成合作关系，确保采购洞见成为决策制定的考量因素之一。
• ● 工具和系统。成功的公司投资于能提供支出可见性和追踪供应商绩效的工具，包括各项指标和一套采购节约看板。

秉持战略宗旨的高技能采购团队能够发现隐藏的节约机会，年复一年实现显著的额外收益。通过把采购带入决策制定的常规流程，整个领导团队能更好地抓住各种机遇，释放现金投资于增长。反之，这种做法亦有助于公司进行正确的组织架构设置，以实现能长期持续的节约。

曾伟民是贝恩公司全球合伙人，亚太区绩效提升业务主席，大中华区制造业务主席，常驻上海。

马加里（Gerry Mattios）是贝恩公司全球资深副董事，常驻北京。