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微信作者：韩微文、丁杰
众所周知，创始人领导的公司善于颠覆整个行业、给步入慢速发展轨道的老牌劲旅造成重创。究其原因，有多方面因素，但最重要的可能在于创始人能给公司带来革新精神。他们忽略既有的行业规则和界限，转而创造更完善的方式解决老问题。他们摒弃一切偏离一线活动的东西，自上而下代表未被完全满足的客户向行业领军者发起进攻。
我们对“创始人精神”的研究表明，保持新生势力的强烈使命感是实现长期、可持续性增长的关键。但是为了能在长期展开竞争，新生势力公司还必须同时扩大业务规模和范围，而这个过程通常会消磨掉其作为新生势力者的创业激情，主要原因在于他们对未来的看法发生了缓慢变化。新生势力者会随着机会成熟从长期和短期视角出发展望未来。他们拥抱变革和动荡，投入一切资源为客户创新性开发新的解决方案。
与此相反，老牌劲旅则通常把未来视作一种威胁：由于领导者对现行的商业模式已经做出大量投入，创新和颠覆对他们而言并非好事。动荡会削弱他们的盈利能力，创新会使其现有产品边缘化，所以他们并不看好未来。
不过，有一些公司找到了成功之路：他们通过对这种未来视角差异保持高度警惕，在不丧失自身新生势力使命的同时实现了规模化，我们把这类公司称为“规模化的新生势力者”。他们积极对抗极为平常的自然趋势：做大之后撤回到堡垒，避免未来变革和动荡。相反，他们会做很多在其他公司看来离经叛道的事——他们致力于不断自我颠覆的革新精神。
这些公司很清楚，要想获得规模效益，不仅需要心无旁骛地专注于完善定义的核心业务，同时还需要致力于搭建能支持核心业务的系统和流程。但是，他们不会执着于自身的商业模式——而是执着于如何才能最好地服务于客户。他们不会竖起高墙阻挡未来，而是拥抱“无垠地平线”的想法——也就是说，一个公司可以通过精心设计无限地向外扩展自身核心业务的界限。
说起来容易，做起来难。不过，我们首先必须认识到大企业面临的是一种内生性的挑战。当然，与未来革新趋势背道而驰从来都不是企业的初衷，而是历经多年时间、积累了数千次小规模行动之后逐渐形成的——例如，拒绝应对价格战，尽力忽略新生势力竞争对手带来的创新，悉心培育一个增长缓慢的品牌等等。透过损益表视角单独来看，这些行动都是可以理解的，甚至是比较明智的做法。但当他们积累到一起就会以多种方式摧毁一个公司。
首先，员工会快速领悟到这种企业文化。他们开始认识到，自己的主要使命是保持老牌劲旅的经济效益，而非延续已经被“抛到脑后”的创始人的革命精神。公司不为客户、社会或员工自身做正确的事，这样的例子对他们而言屡见不鲜。
其次，客户会发现真相。他们虽然品牌忠诚度高，通常是用着老牌劲旅的产品长大的，但是新生势力者会不断拿着拥有更优惠的价格或者更高的质量的新奇产品去敲开他们的大门。
再次，新生势力者也会识破你的本质。在确信了老牌劲旅会一直龟缩在高墙之后，他们会展开更近距离的攻击。由于未能积极响应新生势力者初期连打带跑的战术，老牌劲旅放任他们做大，使其变得更加大胆。
从我们的经验来看，在规模化的同时拥抱未来需要解决我们所谓的第一和第二引擎问题。第一引擎是指你的核心业务，即帮助你实现今日成就的引擎。第二引擎是为了助力公司未来发展最终会需要的创新模式。同步发展这两个引擎迫使组织必须保持警惕并放眼未来，即便在全力应对执行核心战略带来的日常挑战时也不能放弃这一初衷。
例如，永辉超市借助一种可复制型模式——履行自身为大众消费市场以合理的价格供应安全、新鲜产品的使命，在中国建立了繁荣发展的连锁门店网络。这些永辉称为“红标店”的第一引擎网点致力于学习、适应和充分利用公司现有的规模。但是，为了保持创新，公司还创建了第二引擎——一系列“绿标店”，领导层借此试验新业态和想法、探索能以全新方式取悦客户的价值主张。
永辉这类“规模化的新生势力者”认识到，“两手都要抓，两手都要硬”很关键，所以他们创建了让人才在两个引擎之间轮岗的流程，从而在发展的过程中促进交叉知识传授和学习。通过同时关注速度和规模，他们实现了更新、更有力的发展，成为在利用规模化获利的同时真正坚持最初使命的市场领军者。
第一和第二引擎都需要企业的关注，但这种关注并非等量。显而易见，这方面没有什么硬性、快速的公式可循，但是粗略来看，我们认为对管理层的时间采取70-20-10的分配比例比较适宜。第一引擎就像一级方程式赛车，必须不断对其进行调试和精调，因此需要占用管理层至少70%的时间。
同时，这些第一引擎的负责人还必须投入另外20%的时间思考如何尽可能利用现有可复制型模式的优势，以最佳的方式扩展入核心业务的“毗邻”领域——新客户、新渠道、新地域等等。扩展商业模式始终比新建一套模式更可取，因为这意味着你可以利用大量相同的资源，而且在发展的同时不会造成过多的业务复杂性。寻找这些毗邻业务对于实现可持续增长有关键性的意义。
管理层最后10%的精力应当投入到找出和发展第二引擎上，使之成为一种能推动下一轮增长的商业模式。第二引擎类似于一个初创企业，汇集了成百上千的想法，可能需要经过数百次试验、失败和快速调试。第二引擎面向不同的合作伙伴开放，而且愿意为了支持客户尝试“最离奇的想法”。有意思的是，第二引擎的出色领导者通常都是公司的原创始人。他们的能力和兴趣通常更适应初创企业的需求，所以让他们领导第二引擎将会重新唤醒其创业动力，同时还不会分散对核心第一引擎业务的关注。
然而，在第一引擎和第二引擎之间架起双向桥梁才是成功的关键。一方面，你需要第二引擎成为真正的颠覆动力，完全以未来为导向，专注于公司如何以激进的新方法做出响应。另一方面，第二引擎还必须依赖第一引擎的重要元素，不然它注定会失败。部分原因在于，第二引擎团队在寻找新机会时始终秉持公司最初的新生势力使命很重要。使命应当足够宽泛和深远，在其涵盖范围内可以容纳其他创新。
例如印度消费品公司卡润凯尔（CavinKare）明确了自身的新生势力使命，指出“富人能够享受的东西，普通人也应当负担得起”。不过，正是在这样宽泛的视界下，该公司利用包装创新颠覆了从洗发水到饮料的多个消费品类。
第二引擎团队还应当将第一引擎视为庞大的专有资产基础，鼎力支持其开拓新事业。例如，它也许会避开现有销售模式，但同时把分销基础设施和渠道资源视为优势所在。第二引擎的部分竞争优势来自与第一引擎专有资产之间的联系，没有这种联系的话，第二引擎团队无异于一支缺少专长、业绩不佳的风投基金。
同时，第一引擎还应该积极接纳第二引擎的投入。在一种极端情况下，第二引擎团队会发现全面改变公司本质的创新，导致第一引擎向第二引擎的快速转变。在另一种极端情况下，最有意义的做法是集结第二引擎的所有创新，直接注入现有第一模式中，形成有助于核心业务更快速增长的新产品。不过，大多数情况涉及的还是这二者的均衡发展。
综上所言，对于企业而言重要的是意识到第二引擎必须专注于创新和颠覆，它代表着公司对接纳未来的承诺——而非躲避未来。像初创企业一样管理第二引擎业务是一种有力的方式，可以在对业务进行切实的战略调试的同时，始终保持新生势力使命的活力。一方面，公司的大多数人都不断改进现有模式、保持一级方程式汽车（即第一引擎业务）强力运转；另一方面，还要有一些杰出的人才去质询核心模式的根本，为旧引擎失去动力的那一天做好充分准备。
韩微文是贝恩公司全球合伙人，大中华区战略业务、消费品及零售业务资深领导，大中华区私募股权基金业务联席主席，新兴市场100强（DM100）领导人，常驻上海。
丁杰是贝恩公司全球合伙人，中国数字化研究院、大中华区消费品及零售业务资深领导，新兴市场100强（DM100）领导人，常驻北京。
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