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微信作者：陆建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）、埃里克·嘉顿（Eric Garton）
爱迪生曾经说过：天才就是1%的灵感加上99%的汗水。但打造一个员工真正热爱的公司却正好与此相反：几乎完全取决于激励，与汗水的关系不大。这一出乎意料的结论，来自贝恩公司与经济学人智库联手开展的最新调查。
这个调查的背景是这样的。如今许多评论人大谈特谈员工“敬业度”，似乎这是一个包罗万象、很好定义的概念。但我们认为有必要把这个概念拆分开来，细细分析。
员工满意度是基本需求，其构成要素包括工作环境和完成工作所必需的工具。根据心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的理论，我们只有在基本生存需求（包括安全）得到满足之后，才会产生更高一层的需求。所以工作环境也是一样：这是最重要的事情。
接下来是真正的“敬业度”要素，比如感觉你是非凡团队的一份子、你在不断学习和成长、你能够产生实际的影响。其中最重要是，你能从企业的使命中找到自己的意义和目标，这种感觉类似于马斯洛理论中的自我实现需求，也就是我们所说的“激励”。
激励在日常生活中有多重要是众所周知的。而对于激励在工作中的重要性，专家曾经举过这样的例子：不同类型的员工遇到一堵墙，他们会有不同的反应。满意的员工会举行会议，讨论该如何处理这堵墙。敬业的员工会开始四处寻找梯子来翻墙。而有激情的员工则会直接破墙而出。
我们调查了全球各地的300多位企业高管，让他们根据对员工产出的印象，分别评估对企业不满意、满意、敬业和有激情的员工的相对生产力。调查结果显示，敬业和有激情的员工的生产力更高。假设满意员工的生产力指数是100的话，敬业的员工则是144，几乎是前者的一倍半。有激情的员工生产力最高：225。换言之，从纯定量的角度来说，需要二又四分之一个满意的员工才能实现与一个有激情的员工相同的产出。
企业怎样才能构建员工的满意度、敬业度以及激情？不幸的是，大多数企业都没有采取合适的举措。
让我们再把目光转向员工的最高需求。管理层通常认为，员工真正关心的问题是挣多少钱。他们认为，向员工付更多钱，他们就会满足你的任何要求。所以企业在工作的经济回报方面投入过多。讽刺的是，这反而会把所有事情都变成交换条件，导致员工的敬业度降低。大多数员工不是自动投币机，挣得更多并不会提高他们的敬业度。
与此同时，许多企业在最基本的员工需求方面恰恰投入不足。举个例子，贵公司有多少员工会同意以下观点：“我可以高效地完成自己的工作，不会遇到太过复杂的流程体系。”？如果经常被不必要的会议、繁琐的审批流程和日常琐事分散精力，员工不可能感到满意，更别提敬业或是有激情了。
高效的工作方式通过明确我们在哪里工作、如何工作以及和谁一起工作，决定了我们的工作体验，这与界定工作内容的正式业务流程一样重要。上述观点与“我对我的工作有自主权”大致也是一样的。如果一个领导人的直接下属数量较少（即管理跨度较小），领导人势必会事无巨细地管理其团队。工作通常也是千篇一律，员工没有机会做出自己的判断或进行创新。
那么激励呢？大多数企业在创始之初都拥有深刻的目标和使命感，激励了各个部门的员工。西南航空公司承诺消费者能用比较低的价格享受“自由翱翔”的旅程。沃尔玛令消费者“省钱省心好生活”。谷歌的使命在于“整合全球信息”。随着创始人的离开或过世、企业不断发展，许多丢失了原来的使命感。在这种情况下，企业的目标不外乎是每个季度实现足够高的收入，但这只能让华尔街高兴，并不能激励员工。
许多企业试图恢复遗失的使命感，但他们通常采用了错误的方式。也许是制定全新大胆的使命宣言，但可惜的是没有人会予以重视。也许是忽略了将企业使命与个人和团队的使命联系起来， 而这正是使员工受到企业目标激励的决定因素。此外，许多企业主要根据业绩评估领导人的表现，同时业绩也是奖金的决定指标，而是否能够激励下属只是次要的衡量指标。
当然，企业需要既重视绩效又重视激励的领导人，正如一个好的企业需要表现出色和积极敬业的员工一样。问题是，如今的管理者一般只擅长完成自己的绩效目标，只有少数掌握了激励型领导技巧，因此无法有效管理下属、发挥他们的最大潜力，也无法建立和领导真正出色的团队，更别提将组织或个人的使命与公司整体目标联系起来。的确，激励每个员工是不现实的，因为每个人是出于不同的原因而工作。但有许多人在工作中追求成就感。如果不尽全力激励这些员工，就会白白浪费人才资源。
从好的一面来看，激励型领导力是可以教授和学习的。事实上，我们所有人都具备激励型领导人的部分特质。秘诀是让领导人在现有优势的基础上，加强会正面影响激励能力的特质。首先需要进行360度反馈，评估每个领导人的现有激励能力；举行研讨会和个人培训 ，使企业高管成为最能激励人心的领导人。这一过程需要投入时间和（1%的）汗水，但有针对性的投资将提升员工激情，大幅提高工作效率和业绩。
陆建熙（James Root）是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织业务主席、大中华区消费品及零售业务资深领导，常驻香港。
石教立（Stephen Shih）是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织业务主席、工业品及服务业务资深领导，常驻北京。
埃里克·嘉顿（Eric Garton）是贝恩公司全球合伙人，贝恩全球组织业务的资深领导成员，常驻芝加哥。
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