《哈佛商业评论》 2016年8月
作者：曾伟民

近一两年，创业公司如雨后春笋般涌现，呈现两种不同的全球化类型。一种是立足于本土市场，然后再谋求国际市场；一种是在创立之初就成功开展跨国经营，并实现了快速成长。后一种公司以高科技企业为主，比如，远景能源、大疆和猎豹等公司。我们将这种从企业成立之初就通过利用多个国家的资源、向多个国家销售产品，并以此构建竞争优势的企业称为天生全球企业。

天生全球企业不是全球化企业的初创期或者简化版，它与成熟跨国公司在资源能力、运营风格、战略选择与布局等方面，大有不同。

基因上，天生全球企业或是从战略定位出发，或是由行业特性所致。战略定位是指自有创业想法起，它就着眼全球，将世界视为一个完整的市场，而不仅仅是国内市场的简单延伸。行业特性是指某种生意只有依靠全球的网络才能做起来，比如物流或互联网，没有地域的限制，从第一天开始，客户就是全球的。

运营上，这些公司大多在成立不久就开展出口业务，并且很快出口额占全部营业额的相当大比例。天生全球企业大多由敢想敢为的年轻创始人成立，往往能够通过独特的产品创意或者借助新兴的方式迅速开展业务。

天生全球企业的特性

创始人的全球视野和创业经历是决定全球创业的关键驱动因素。与传统渐进式全球化企业中的管理者相比，有创业背景、能够迅速占领国际市场的天生全球企业中的掌舵人往往更勇于面对风险，同时具备更加广阔的全球视野和丰富经验。

以下几个案例我们得以窥见中国天生全球企业创始人的特性。移动互联网工具公司猎豹移动是全球最大的移动工具开发商、中国第二大互联网及移动互联网安全公司。据称，猎豹移动端月活跃用户多数来自海外市场；“猎豹清理大师”常年居于Google Play全球工具类应用的第一名。

猎豹之所以取得如此成绩，与它的选择不无关系，即先海外后国内的战略路线。这跟猎豹创始人傅盛的创业经历有关系，他2003年加入3721公司，2005年加入奇虎360，带领团队打造了安全类软件“360安全卫士”。之后，他担任过经纬中国副总裁、可牛影像CEO兼董事长、金山网络CEO。2014年3月，金山网络更名猎豹移动公司，傅盛出任猎豹移动公司CEO。

不难看出，傅盛是从职业经理人起步，后经历多次创业，直至带领猎豹敲钟上市。傅盛曾提及猎豹之所以能够先在国际上成功，取决于三个核心优势：第一，更低廉的人力资源成本；第二，独一无二的中国成长经验；第三，免费模式天下无敌。所谓低廉的人力成本毋庸置疑，而所谓中国经验，是指中国市场有更复杂的竞争环境，能够在中国市场上脱颖而出，再去相对纯粹的国际市场，自然游刃有余。至于免费这种中国特有的互联网商业模式，中国企业早已驾轻就熟。除此之外，傅盛本人在互联网公司的管理经验和创业履历显然为猎豹的全球化战略选择起到核心作用。此外，他个人对于创业这件事也有非常深刻的认识，时常发表文章和演讲，俨然成为了国内知名的创业导师。

另一个代表案例是大疆创新科技有限公司，这家土生土长的深圳科技企业被称为无人机领域的“苹果”。2014年大疆创始人汪滔被《福布斯》中文版评为中国十大创新人物，评语称其是名单中最年轻的创新者，他创立的大疆无人机已经成为消费级航拍领域的领导者，占据了全球70%的市场份额。

汪滔本人是无人机领域的爱好者甚至发烧友，是产品早期的核心研发人员。最早，大疆只是希望“大疆精灵”无人机能够维持公司收支平衡，然而它很快成为最畅销的产品，公司收入由此增长了4倍。很快，这款产品被销往全世界，受欢迎程度越来越大。

大疆公司的崛起，一个重要原因是对无人机航拍潜力的深度挖掘。同时，虽然大疆的产品在国际市场已经站稳脚跟，但至今仍基本保持扁平化的组织架构，以及快速反应的能力。汪滔认为，一家公司牛不牛，主要看它具备创新能力的速度快慢。

差异化和可复制的商业模式。企业要获得持久的成功，不仅要有市场和行业的机遇，而要有对公司的基本设计、及形成业务模式后驾驭持续性改善、适应驱动型学习以及不断加深竞争优势的能力。

天生全球企业还有一个特性是它的商业模式具有针对性，全球可复制。这个市场是从企业创建初期围绕着一个相当简单的原创性商业模式逐渐演化而来。

天生全球企业所谓的全球共用资源是不是能够转化为全球竞争力，比如大疆在开拓国际市场过程中，遇到一家当地公司复制其产品，大疆的竞争优势在哪里？自己的产品为什么强于竞争者？

差异化是企业战略的核心，是产生竞争优势的根源，也是不同企业之间出现相对盈利性差异的主要驱动因素。在此基础上的可复制性增长模式能够在差异化的盈利模式上获得竞争优势。

四步成为天生全球企业

第一步：围绕行业，放眼全球，找准定位

全球市场机会主要在于不同国家经济发展状况尤其是技术水平与市场需求的差异和变化。由于“成本差异”，先进国家或地区就会将某些产业转移海外，这就可能为落后国家或地区的创业者提供机会。具有全球视野和海外经历的企业家能够从中外比较中寻找差距，洞察并充分利用这种差异和变化所导致的市场迥异而产生的创业机会。

大疆公司的汪滔曾说过，“中国的珠三角，有这么扎实的硬件基础，这么丰富的人才资源，可是很多人还是习惯多年前的微波炉商业模式。海量出货，赚取微薄的利润，跳不出中国传统小家电企业的竞争格局，无非加上一层互联网的皮和一些资本运作工具，最后仍在低层次产业链打转，跳不出‘二等公民’的宿命。”就是凭借这种情怀和市场定位，大疆取得了突出成绩。

第二步：聚焦差异化、构建可复制模式

贝恩公司全球资深合伙人詹姆斯•艾伦曾在其著作《可复制性—在不断变化的市场中获得持续收益》（哈佛商业评论出版社，2012年）一书中指出，可复制性增长模式公司的商业模式，与竞争对手的区别，我们需要搞清两个问题：所有相关的差异化因素如何互相加强？这些因素如何协同作用以描画出一个可复制的商业模式？

新加坡航空公司，在商业航空公司中就其服务水平而言是一个传奇。与竞争对手相比，新航也是成本最低的航空公司。正是这两个相关的差异化特征造就了新航的成功。其成本定位如果没有高质量的服务水平作为依托，将会极大降低客户忠诚度与客座率。另一方面，如果其不能以低成本的优势提供高质量的服务，那么它就丧失了比竞争对手赚取更多利润、进行更多投资的能力。

哪些资产和能力居于差异化战略的核心？这个问题甚至比上面的问题更为重要。要想真正理解新航的成功，需要通过深入钻研来探究其差异化战略、经营稳健性以及为何竞争对手难以模仿的深层根源。在我们足够清晰地分离与定义出自己公司的差异化来源之后，下一个任务是问这样一个问题——为何自己公司能够拥有这些优势，如何保持这些优势的可持续性。回答这些问题至少需要将分析更深入一层。

一些失去市场地位的企业，比如柯达、施乐、诺基亚和摩托罗拉，也不是其整个商业模式被完全取代，而是商业模式的一部分变得过时。我们对自身商业模式以及导致成功的因素理解得越精确，公司的差异化战略越简洁，就能够更精确地将创新资源用在那些外部威胁及变化最严重的领域。

第三步：打磨极致产品、布局高效市场

苹果的乔布斯曾说过：“你问我对产品的直觉从哪里来，这最终得由你的品位来决定”。汪滔在创业之初，确定了无人机的目标和定位，并影响了周围的合作者，即使一开始每月只销售数十个商品，也要在品质上做到全世界最佳。

另一个案例是GoPro，这家公司成立于2004 年，专注于研发硬件与软件摄像解决方案。Gopro产品旨在使用户更便捷地拍摄、管理和分享视频内容。目前主要通过销售其摄像机产品与配件获得大部分收入。自2009 年推出第一代高清采集设备HERO 以来，公司的产品在世界范围内广受好评。2014 年GoPro 在纳斯达克上市，估值达29.6亿美元，被华尔街誉为2014年以来最令市场期待的IPO 之一。

GoPro的成功，其精湛的产品理念不可或缺。GoPro一开始将自己定位为高性能运动相机的硬件制造商，瞄准具有良好发展前景的运动市场。GoPro 的性能和完备的配件完全可以满足复杂环境下的高质量拍摄需求，2015年对Twitter 消息的分析显示，GoPro 的消费者好评率高达96%。

有了好的产品，GoPro是如何把如此小众化的产品推到国际市场？ GoPro的消费者一直在“自觉”地帮着GoPro推广它们的产品。GoPro在Youtube上打造了一个全新的在线社区，同时又是管理客户的第一平台。除了Youtube，在其他各大社交媒体上也可以见到GoPro的身影，Facebook、Twitter和Instagram这些主流社交媒体渠道自不用说，GoPro的忠实粉丝还可以在微软的在线游戏平台XBOX Live Gold上找到GoPro视频频道，并在这里发现最新的运动探险内容。

渠道方面，公司与垂直细分领域的专业零售商建立合作关系，并依托其网点进行销售，进行精确营销。随着平台影响力的扩大，公司逐渐进入百思买、亚马逊等大型零售商渠道。

第四步：实现全球化管理，构建全球化企业文化

对资源相对匮乏的初创企业而言，内生增长和扩张非常困难，因此全球化经营的根本问题不在于是否能够更好地发挥其已有的资源与优势，而在于如何更好、更快地获取并积累发展过程中所需的各种新资源。

天生全球企业拥有国际运营经验丰富的创业团队，他们能够更有效运用其全球资源及经验，从而第一时间感知市场机遇。在这一点上，我们认为天生全球企业的海外团队组建相较成熟公司海外扩张更为容易。其中的核心是找到了解当地市场环境、在本行业摸爬滚打多年，有丰富创业经验，并且认可公司愿景的项目经理。

相较于成熟大型跨国企业，天生全球企业比较不受成规陋习的影响。然而，贝恩公司报告曾经指出，人才供给一直是企业发展的大动脉。新兴经济体中的民营企业面临吸引和留住人才方面的特殊挑战。创业团队随着业务规模扩大以及复杂程度增加，企业管理的挑战将逐步增加：缺乏有效的人才管理体系和激励机制；缺乏招聘外部人才的经验；不现实的期望导致在整合外部人才方面遭遇挑战；绩效管理和职业发展路径不明确；在留住关键人才方面存在难度。

在这些方面，成熟的中国全球公司华为实施了员工持股计划（ESOP）以吸引、激励并留住人才。在这个过程中，大部分员工有权参与持股计划，包括所有关键职位的员工。当然，建立高效的组织并不能一蹴而就，必须因企而异，因地制宜。每个企业需要深刻了解自己的问题，方可找到最佳管控体系的搭建方法。此外，企业还需要在实施中加强思想、方式和工具的培训，使组织能力能够建立，并辅助战略的实施。

最后，作为成功的天生全球企业，要时刻警惕三方面的挑战。第一，如何不断保持可复制模式的商业模式，也就是如何保持企业核心的模式DNA。第二，当在全球其他国家遭遇被复制和模仿时，如何保证竞争优势。第三，在此情境下如何保持不断创新。或许，学习是企业一生的必修课程。


曾伟民是贝恩公司全球合伙人，亚太区绩效提升业务主席，大中华区制造业务主席。

来源：《哈佛商业评论》