作者：曾伟民、白伟历（Vinit Bhatia）、谢瀛真

随着金融市场逐渐从年初的动荡中平静下来，人们也将关注的目光投向基础性问题，即全球经济复苏是否面临困境。为应对混乱的市场形势，多数企业采取不同的削减成本方法，使用新技术，或进行人力资源调整。“贝恩观点”提出削减成本新方法——永续成本转变。

对多数企业而言，削减成本已经成为日常运营的必要组成部分。企业会反复进行成本削减，追求合理化。然而，若处理不当，成本削减往往会打击员工士气，同时不利于新计划的推行。

如果企业采取不同做法，运用成本削减强化战略性方向与提高竞争力，会产生怎样不同的影响？究其根本，成本削减即为资源分配的反向操作，通过系统地梳理企业应投入或撤销稀缺资源的领域和方式，确保战略的顺利执行。

这种永续成本转变（sustained  costtransformation）不只是削减成本而已。它的精神在于“用更少做更多”，以大幅提高生产力。

根据我们的经验，若结合公司高层设定的明确目标，并进行自下而上员工动员，这种战略性做法可为企业注入新的活力。关键之一在于授权各阶层员工贡献想法与力量。由跨功能团队评估有待削减成本的领域，同时有选择的增强某些优势，这种做法可超越渐进性改善，创造突破性的成果。这与运动员不断检查体重和肌力，确保自己拥有最佳精实度和肌肉以赢得比赛的做法相似。

毫无疑问，企业需要投入精力与决心，才能真正实现成本转变的目标。这项任务最大的挑战，同时也是最有价值的成果，在于创造持续改善的文化，不断降低成本。若能正确开展，永续成本转变可推动成本抑制成为公司DNA的一部分。如此一来，即可确保成本不会随着计划结束而再度回升，这正是传统成本削减计划的主要缺陷。

采取CEO思维

能够有效降低成本的公司会设法让团队从CEO的角度思考问题，并给予他们适当的工具开展工作。CEO思维可为成本转变提供战略战略背景。最重要的是，它可将员工关注点从成本效益，转向赢得胜利。

以一家欧洲工业工程公司为例，它同时采取自上而下与自下而上的成本转变，藉此大幅提升公司的战略战略地位。促成改变的关键在于，该公司让员工清楚看到公司的税前盈余硬是落后竞争对手三亿欧元。这个令人警醒的数字有助于说服一线员工提出成本削减想法，以拉近差距。

下列三个问题可帮助我们将成本转变的主要目标锁定在竞争力上：

1.  我们设定成本目标的战略逻辑是什么？
2. 我们真正的价值与竞争优势来自何处？
3.  我们未来的成本地位是什么？

设定成本目标的依据与公司在市场的地位有关。例如，公司在价值链中，具有哪些竞争优势？低成本企业的最佳成本结构会与高成本企业不同。每家公司的战略会决定它的投资优先级。

一家美国科技公司发现自身的人力资源成本比竞争对手高出30％，此外，人力资源部门的服务并非专注于管理阶层设定的优先目标（即薪酬与招募）。于是，这家公司启动了为期三年的成本转变计划，决定在两年内删减32％的人力资源成本，最终年度成本节约至少达到五千万美元。随后，管理阶层将部分节余用来聘用招募专家，以提升新进员工的水平（公司的主要战略目标之一）。

自外而内的观点

估算公司未来的成本目标是非常重要的一环。降低成本在当下固然重要，但公司想要在未来五年内保持竞争力，需要怎样的成本基础？业内降本的速度是怎样的？潜在的新市场进入者的成本结构是怎样的？

这种自外而内的观点便于企业考虑各种降低成本的外部因素，从颠覆性科技，到竞争对手行动，为确定公司未来的地位，公司首先需要识别各业务细分成本领导力的关键要素。

一家跨国廉价航空公司在观察竞争对手的获利不断减少后，决定启动成本转变计划。这项计划是公司进行战略性调整的一部分。它裁撤不赚钱的航班与运务，合理化采购，简化企业议题，并且严格监督成本。三年半之内，这家航空公司大幅降低了总成本，同时让获利翻了一倍以上。但领导团队并没有就此停手，为了跟上业界持续降低成本的脚步，该公司推动了第二阶段的削减成本计划，预定于2020年完成。

当然，每个企业的成本转变计划各不相同。改变的步调与深度取决于各个公司的营运现况。对低成长产业（例如消费品产业）而言，永续成本转变为公司提供了改善获利的大好机会，同时可驱动长期成长与市占率提升。

亨氏食品公司（H.J.  Heinz）的成功经验突显了这项工具的强大效果。亨氏在2013年进行组织重整，裁撤不必要的管理层级，削去七千个职位，禁止使用公司飞机，同时执行零基预算（主管每年根据实际需求编列预算，设想上年度的预算为零）。这项做法产生强大诱因，促使新管理团队努力提升公司获利。亨氏的获利由2013年的1,800万美元，跃升为2014的6.57亿元。

CEO思维可带来战略性观点，有助于拟订削减成本措施。它有助于管理团队删减不支持公司战略的活动，把资金投入在与战略一致的活动。成功的企业在该缩减预算时毫不留情，但在该投入时也毫不手软。

2008年被英博（InBev）收购之后，安海斯布什啤酒公司（Anheuser-Busch）在三年内大砍22.5亿元的成本，同时创造营收的成长。它大幅减少高阶主管的福利，出售公司飞机，移除高阶主管的奢华办公室。在进行削减的同时，公司大力投资于品牌建设，包括超级杯（Super  Bowl）球赛转播时段的天价广告，此举有效地推动了收入实现了提升。

锻炼企业的肌肉

在竞赛场上，不接受训练就无法赢得比赛；同样的，企业也需要锻炼必要的能力以有效执行成本转变计划。其中有三项能力最为重要：跨功能团队、当责态度与横向视野。

跨功能团队是成本转变的左右臂膀。此团队进行自下而上的评估，协助公司抛开小鼻子小眼睛的格局，创造突破性的删减成本构想。从计划一开始就组成跨功能团队，推动成本转变顺利进行，因为当一线员工发现节省下的成本会投资到对公司存续至关重要的战略事业领域，他们就会乐于配合成本的削减。

由于资本支出缩减使得一家欧洲科技公司的营运岌岌可危。该公司随后组建了一个由网络与销售人员组成的跨功能团队，以找出对公司最重要的那些新能力。

当责态度与决策权同等重要。管理团队需要在重大的成本决策上分清彼此的决策权，以确保与财务主管保持密切合作，将缩减的成本变成公司的利润。

最后，企业不应只纵向检视各个事业单位，也应培养横向观察的能力，寻找削减成本的机会。原因在于各个事业单位与功能之间，可能会存在重迭以及决策权的模糊地带，其中会潜藏不必要的成本。

一家亚洲电信公司自认拥有世界一流的成本控制能力，但在对服务部门进行横向检视后，却发现一个潜藏的效率大漏洞。公司的客户服务中心为了降低成本，尽量缩短通话时间，当问题无法透过电话解决，就派遣工务车出去，结果导致工程服务单位的成本不断升高。为了解决这个问题，公司对两个服务部门进行了整合，指派一位主管督导整个服务链。这项措施使透过电话解决的服务数量一举提升15％，为公司省下了数百万元。

维持删减成本的成果

要确保成本削减的成果不会随时间消失，就要培养员工保持抑制成本的心态。从一线员工到高阶主管的每个人都要不断思考每年如何削减3％的成本。

下列四个方法可帮助领导团队向员工灌输有关成本的新思维：

1.  推展明确的规定与文化变革。CEO思维是达成突破性成果的关键
2.  把关键绩效指标明订于聘雇合约内，将激励因子和有意义的奖酬与价值创造链接。领导团队应该选择合乎企业文化与营运常态的激励因子。有些3.  公司运用奖酬最有效果；有些公司则更适合用肯定赞许的方式，激励员工
4.  主管要以身作则，并持续示范正确的行为。永续成本转变应该成为预算编列的一部分，并在所有重要的营运检讨会议中将之列为重要议题
发挥耐心与自律精神，绝不松懈。成本转变计划无法在短时间内完成，需要仰赖有系统的流程，长期监督执行进度

永续成本转变并非易事，但它是一项值得的投资。执行得当的成本转变计划可让公司资产与主管重获自由，并为公司在战略营运、人才或训练等最重要的领域创造竞争优势。

要了解削减成本的计划是否达成目标，最好的检验方法是什么？企业可透过下列问题进行评估：

1.  此计划是否强化了公司的竞争优势？
2. 此计划是否由跨功能王牌团队领导？
3.  成本转变的概念是否纳入所有的管理阶层会议与主管的领导行为之中？
4.  编列年度预算时，是否将削减成本的年度目标纳入考虑？效率创造的成果，是否自动体现在预算中？
5.  成本转变是否深入组织的每个角落？主管与员工是否在不受监督时仍努力降低成本？

上述问题若得到任何否定的答案，就代表你的成本削减计划还没有充分发挥效果；反言之，若主管与员工都采取CEO思维，计划应该会展现显著的成果，并在成本以外的领域获益。此外，公司的战略灵活性也会获得提升。

曾伟民是贝恩公司全球合伙人、大中华区工业品及服务业务主席、亚太区绩效提升业务联席主席，常驻上海。
白伟历（Vinit Bhatia）是贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务联席主席，常驻香港。
谢瀛真是贝恩公司全球合伙人，亚太区医疗保健业务主席、大中华区绩效提升业务领导成员，常驻上海。  

来源：EMBA杂志