作者： 奥里特∙加迪耶什 (Orit Gadiesh)、唐麦 (Michael Thorneman)


四十多年来，创新一直是贝恩公司企业文化的核心。创新对于我们以及客户取得持续成功至关重要。在探讨贝恩公司的创新本质之前，让我们先来回顾并说明一下贝恩对创新的定义。

创新不仅仅是对发明的洞察力和创造力，还是商业化的过程。哈佛商学院的Clay Christensen教授提出了创新的三种类型：

1. 绩效提升型创新推动现有产品的更新换代
2. 效率型创新帮助公司以更低的成本生产和销售现有的成熟产品或者服务，并且通常会涉及新商业模式的建立
3. 市场开创型创新可以是一种能够提高产量降低成本的技术，或者是一项充分差异化的、甚至能够开创一个新市场的技术

贝恩公司的文化如何激励创新

突破性的洞察力已经成为管理咨询行业的强大增长源泉之一，因为只有一流的思维和服务交付能力才能满足客户不断变化的需求。在贝恩公司40多年的盈利增长历程中，我们不断突破创新，始终走在行业发展前列。

我们的经验表明，核心业务与战略间的高度契合、快速的决策制定以及鼓励尝试和接受失败的企业文化是成功创新的必要条件。因此，我们在自身企业文化中提出了以下四个要求：

1. 我们仔细倾听客户心声，关注我们如何与客户合作进行创新，共同创造和提升客户企业的业绩成果。成果交付是我们各项工作的核心，例如，我们会通过贝恩股票价格指数跟踪客户业绩成果，另外我们还会举办企业内部年度成果挑战赛。
2. 我们鼓励员工成为“专业全才”。我们咨询顾问的工作涉及各个地域、行业、职能和能力领域。这种工作方式使他们能够将一种环境下的创新方法转移至另一种环境中，而且能够发现专注面较窄的专才容易错失的业务模式。
3. 我们在非官僚主义的扁平化组织与的多层级结构之间达成了组织架构上的平衡，这将有利于发展和挖掘有前景的创意。无论任职年限和资历如何，每个人都有责任针对现状提出质疑并勇于创新。
4. 我们认为接受失败是学习过程中的关键一环。我们能尽早认识到失败并重新开始，将资源重新分配给其他更具价值的机会。更重要的是，我们会从失败中吸取经验教训。

贝恩创新的不同形式

我们的文化让我们能够年复一年地开创致胜型创新。

突破性、市场开创型创新

客户导向型创新是1973年贝恩问世的基石。创始人比尔·贝恩脱离传统束缚，推出以结果为导向的创新方式而非报告的核心咨询产品。他认识到其他咨询公司交付的报告并未给不断进步的客户提供想要的切实可行的解决方案。从某种意义上来说，面向对现状不满、渴望获得有别于从其它咨询顾问处获得的学术理论或与其竞争对手相同建议的首席执行官们，Bill Bain开创了一个全新的咨询市场。

贝恩公司不断致力于发展突破性创新。在上世纪80年代，响应领军客户所需，我们再次对咨询行业的商业模式做出了根本性变革。我们率先推出将咨询服务的财务激励机制与客户成果挂钩的方式，成功赢得了一批在与咨询顾问打交道时希望规避风险的新客户。另外，在1994年，我们还进军当时正处于萌芽阶段的全新客户细分：私募股权投资行业。我们领先于竞争对手数年开发市场，为私募行业提供战略尽职调查，而当时竞争对手则认为该项业务风险性过高。

绩效提升型产品创新

为了能够始终为客户交付出色的成果，我们必须推进前沿商业思维的发展。鉴于我们的咨询顾问与来自不同行业和国家的各类客户都有广泛合作，所以我们有机会聆听更多客户的心声、识别各种创新项目和模式，并运用这些知识去更新支撑我们产品的知识产权。

1. 净推荐值（Net Promotor^® Score 或NPS）是一种用于评估公司当前健康度和增长潜力的创新性指标。贝恩公司率先建议企业应当将客户关系质量置于首位，因为忠诚客户是长期可持续有机增长的最大驱动力。事实上，客户忠诚度优于大部分财务指标，能够更完善地预测公司健康状况。
2. 不以地域或者产品线划分、而是围绕公司所做出的最关键决策重新设计组织架构的新方法，即决策导向型组织架构，也源自我们与客户的合作经验。决策导向型组织架构的核心是关注杰出绩效与快速决策以及有效执行之间的联系。
3. 我们倡导企业摒弃必须通过彻底改革业务模式来持续实现成功增长的观点。基于我们在客户项目中观察到的模式，我们认为最成功的公司应当维持核心业务化繁为简，建立能够产生持续提升的可复制性商业模式并使之能够快速适应不断变化的市场。

数据表明，中国市场越来越渴望并致力于创造一个鼓励创新的环境。2015贝恩管理工具和趋势调查数据表明，38%的中国企业高管将创新列为其未来三年最重要的要务，而非中资企业高管中只有10%做出同样的选择 。中国企业高管日益渴望在创新方面能够有卓越表现，这将为突破性的变革以及效率能够持续有效地提升奠定坚实基础。辅以正确的战略、文化和能力，中国已经步入极有潜力的黄金发展期。