作者：曾伟民、白伟历（Vinit Bhatia）、陆建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）

表面上，能源公用事业、个人金融银行与电信公司的营运截然不同，但它们都有个共同点：需要大量具有某种程度自主权的第一线员工在日常营运中“做正确的事”。这是重大的营运挑战。不过，我们已观察到许多不同产业的公司都在运用一个共同做法大幅提升绩效。

我们称之为“高速绩效系统”（High VelocityPerformance System）。任何转型变革若要获得成功，员工的行为必须改变。在服务密集型产业，营运与财务业绩的提升靠的是企业全体员工自发的努力。然而，只有在企业提供让员工认可的工作意义之后，这种努力才会自发生成。

服务流程的精益原则

尽管在大多数经济体，服务业的兴起已有很长时间，绩效提升的典范大多仍然来自制造业，尤其是起源于半个世纪前汽车工厂的精益技术（Lean techniques），在制造业非常成功。事实上，精益原则还可应用于服务业或制造业内部以服务为导向的事业部。

但是，许多服务型组织，很难创造出能长久维持且持续提升的成果。它们可能会尝试引进“丰田生产系统”（ToyotaProduction System），却未充分调整以用于不同的服务环境；或者，他们可能只专注于安装一套流程与工具，而未建立扩展机制，以供全公司持续改进之用。

要改善绩效，公司必须改变第一线员工的行为。许多高层主管凭直觉知道此事非做不可。不久前，贝恩公司与经济学人智库针对近三百位企业高管进行的一项调查发现，约有75%的受访者认为第一线员工行为的改变对于实现成本节约这一企业高管的当务之急“非常重要”或“重要”；同时，约45%的高管提到，在实现并持续节约成本方面，企业高管公认的首要挑战即要改变第一线员工的行为“极其困难”或者“困难”。

高层经理人的角色

那些标竿企业的高层主管，正在努力做什么改变第一线员工的行为？以下是几个相互关联的准则：

- 明确目的

以绩效指标作为放大镜，检视优先要务。然而，在许多服务型组织，指标和职务的根本目的并不相干，甚至是对立的。

设想一位电话客服中心的服务人员应征这份工作是因为喜欢帮助人们解决问题。她每天和对于公司的产品、流程或沟通感到沮丧的顾客交谈。她尽其所能提供协助，却受制于用来评价她的指标。每隔一小时，她会收到团队领导人的一封电子邮件，列出她每通电话的平均处理时间与电话转接率。这些指标的用意是要衡量生产力，其实并没有。对那名服务人员来说，这些指标和她的工作目的——带着微笑提供优良服务，是相互冲突的。难怪在一段时间后，她大失所望，而不再自发地努力。

只有在绩效指标简单明晰、数量较少，并挂钩到工作的根本目的时，员工才会关心评估结果并且自发地努力改善。当这些“触发改善指标”（catalyzing metrics）快速且经常地传达给员工时，才会影响其行为。这些指标会激发新点子并鼓励实验，激发创新。持续的改善往往来自员工了解什么有效，然后做更多有效的事。透过这些指标，公司可以理清何事重要，在行为与结果之间建立因果关系，并激发员工的动力。

在西欧的一家电信公司，其电话客服中心以前一向强调平均处理时间的指标，后来公司增加了两个指标：一个是顾客的口碑，另一个是在第一通电话就解决问题。同时，公司还降低了平均处理时间的重要性。电话客服中心服务人员现在每天都可从一套精简指标中看出自己的表现，那些指标符合他们工作的核心目的。

这个新方法有助于减少20%的总体通话量，同时提升了客户忠诚度。此外，服务人员觉得他们是在协助顾客而不是要尽快结束通话，因此员工投入度也有所提高。

英国一家能源供货商处理的是与生产力相关的不同问题。该公司在各地区之间甚至在同一地区之内的外勤工程师的表现差异显著，也有高比例的“差评服务电话”，即工程师的上门服务未能解决顾客的问题。

这家能源公司依据和生产力直接相关的指标重新安排外勤工程师，包括能反映职务目的的拜访次数与拜访成功率。公司将这些指标与个人绩效指标每周以短信形式发送给每位工程师。计划实施一年后，公司在当日服务的完成量增加了18%，重复拜访的比例下降了17%，客户忠诚度得分则上升了十个百分点，顾客投诉和顾客流失的情况也显著减少。

- 培养学习与实验的行为准则

培养学习和试验习惯：通过推出改进指标和快速反馈机制，各部门的人员将开始探究如何提升绩效，以实现这些指标。在许多案例中，我们都发现员工的好奇心激增。将好奇心转化为有形改善的方法是将它导入高速学习回路（high-velocitylearning loops）（参见图一）



学习回路的有效应用可改善整体财务绩效。贝恩公司与经济学人智库向世界各地众多产业的近380位高管做了调查，其中高绩效公司有68%的主管说，他们有高效的封闭式回路（closed-loop）学习流程，绩效平平的公司有40%说他们有这种学习流程，而低绩效公司只有10%作此表示。

让企业的全体人员，从第一线员工到高层主管，都能快速采取正确行动，将带来强大的累积效果。若要一再维持这种效果，员工需要公司提供快速的反馈，帮助了解自己的绩效。这些反馈也许是透过有意义的指标和可区分优良与平庸表现的标准提供给员工。这种重要的信息需要快速、频繁、明确地提出来，就像是战斗机驾驶员的显示器一样。

快速及时很重要，因为员工会清楚记得当天或第二天被分享的情况以及相应的信息。每日报告等于提供了三百六十五个潜在改善的周期。相较之下，每月一次的报告只有十二个周期。

光是时常把绩效信息提供给积极进取的员工就会引发员工的好奇心，想知道为什么会发生某件事。经理人角色的一个关键任务是创造一种环境，不仅能支持系统化的学习，而且能为员工的学习及实验新点子与新做法提供适当的结果。快速及时的报告可以协助公司进行对标实验，测试新的流程、电话脚本或软件设定。立即测量结果之后再决定是否要放弃测试，或加以调整进一步改善。

美国一家电力公司运用这种方法在公司业务处于关键转折点时提高其施工作业的生产力。它的当地电力分销业务预计未来十年的工作量将增加一倍，但施工人员并未作此准备。公司对工作人员的考评主要是针对他们符合安全与法规要求的能力，但对施工作业的生产效率没有一致的评估法。工作订单的错误很常见，但外勤会计员往往在好几个月后才发现那些错误，而那时工头早已忘记那件工作。

该公司为提高技术人员的生产力找到一套新指标，并以每周实时的“红绿灯”记分卡衡量各区的表现如何。接着公司建立学习回路，其中当地流程负责人进行根本原因分析，以了解哪里可以改进。例如，工作订单时间的估计需要更准确，而且外勤人员需与调度员作更密切的协调。这些改变的结果在每周一次的新生产力指标报告中立即可见。

- 投资协助员工获得成功

即使有了学习回路和触发改善指标，经理人仍需协助员工获得成功。员工希望在工作上表现良好，但若他们必须不断地和过时的做法与政策抗争，将难以获得最佳绩效，改进也会很缓慢或根本办不到。

以银行为例，笨拙的客户关系管理系统的接口，让顾客受困于不当产品的苛刻罚金与僵化政策，使分行柜员几乎不可能提供卓越的客户服务。在这种情况下，柜员可能会收到糟糕的评语，失去管理层的信任。

相形之下，高绩效组织运用行为科学的技巧，让人们得以容易且高兴地做正确的事（参见图二）。在过去半世纪中，应用行为科学已证明能帮助人们永久改变各种行为（减肥、戒酒、减少能源消耗等等）。当某人配备了必要的工具与能力以采取某个行为，并因获得积极结果而进一步强化那种行为，那么此人更有可能去执行并重复这一行为。



通过运用数字化技术，公司可以形成一个快速获取绩效数据并反馈给员工的自动化机制，采用以结果为导向的方法大力推动员工采取理想行为。（参见图三）



快速及时的提供绩效反馈，能让企业同时获得三个重要成果：改善财务业绩、增强客户忠诚度，以及提升员工敬业度。

此系统的每个元素相依相存并彼此强化。如果只做了其中某一部分往往不会产生较好的结果。例如，如果只选择关键的几个指标，却未同时高速传达给员工并建立能促成试验与快速提升的学习回路，和快速改善，那么这个做法并无太大益处。另一方面，管理层无条件的承诺会让员工建立起较深层的信任，促使他们不断提高业绩水平。

最终，这种做法增强了公司的绩效提升能力。当服务型企业希望努力胜过竞争对手时，这种不断进取的习惯往往是决定性的因素。


曾伟民是贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务联席主席，常驻上海。
白伟历（Vinit Bhatia）是贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务联席主席，常驻香港。
陆建熙（James Root）是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织业务主席，常驻香港。
石教立（Stephen Shih）是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织业务主席，常驻北京。