作者：曾伟民、皮埃尔-亨利·博特(Pierre-Henri Boutot)

面对亚太地区过度扩张的供应链，全世界的高管们为什么夜不能寐？因为这样的供应链无法帮助企业在如今已大不相同的成本环境下支持下一轮全球增长。

不论是跨国公司还是本土企业，他们当初大都针对低成本运营模式设计供应链，而且当时新产品上市速度较慢且种类较少。这种低成本运营模式已经过时。更进一步来说，企业在设计供应链时用于预测和需求规划的技术方案并不如目前这样稳健。正是由于这些原因，亚太区的很多供应链目前已经对企业落实业务战略造成了障碍。

我们访谈了来自各行各业的66位供应链高管。70%的受访者认同，供应链是目前的第一管理要务，但只有一半的人认为，他们的组织目前已做好准备解决面临的众多问题。他们最担心的问题，是如何处理不断提高的成本、掌控产品复杂度和提升服务水平。他们还关注客户满意度、供应链的灵活性和敏捷性的提升。而且他们还面临着不协调的组织结构和人才短缺问题。

受访者认为，最大的差距在于战略一致性（企业运用供应链支持自身增长目标的能力）、以客户为中心（客户服务水平和复杂度管理）、数字化水平、组织架构及人才。与跨国公司相比，本土领先公司更多认为自己在复杂度管理方面效仿业内标杆的做法。本土领先公司与跨国公司之间差距最小的领域是组织架构和人才。
然而，即便是在困难重重的环境下，仍有一些企业找准了道路——将供应链作为一项战略资产进行改造，以形成竞争优势。这些企业首先迈出的第一步，是将公司的独特增长战略细化成对供应链的具体目标，例如提升成本竞争力和资本效率；找出管理复杂度、需求不确定性和缩短新产品上市时间的最佳方式。在整个地区经历巨大变化的背景下，这些领军者着手建立下一代供应链。他们设计完整的供应网络（覆盖采购、制造和分销）来达成新供应链目标，致力于在长期推动收入增长的同时提高利润率和资本效率。

深入解读亚太地区的巨大变化

对供应链的一些影响已经蕴育多年（见图1）举例来说，中国等一些国家过去以低成本制造支持本国经济的高速增长。但是，这种低成本优势已经逐步消失。从2008年到2012年的5年时间里，中国工人的时薪年均提高了9%。丧失低成本优势意味着，中国的制造企业必须重新评估业务版图、每个工厂的作用及未来产能投资。

许多公司近年来都通过推出更多新产品来推动业务增长，然而却使得供应链的复杂度加剧。以消费电子产品为例，快速推出新产品的压力越来越大。当初苹果公司在美国市场推出iPhone 4之后，又花了3个月时间在中国和泰国推出该产品，11个月后才在印度发行。但是在2014年，苹果公司仅用了6周的时间就在上述四个市场推出了iPhone 6。对于希望在这种环境下展开竞争的公司而言，他们需要的是一种能够快速提升产能、管理本土产品复杂度且不会产生过多库存的供应链。这就提高了对供应商的要求，同时也突出了更有效的规划流程的必要性。诚然，在地域版图不断扩张的情况下，随着产品周期缩短，供应链必须更快速做出响应。

企业还面临着蓬勃发展的电商行业所带来的挑战。中国目前有超过四分之一的订单在网上完成下单。向电商转移的趋势提高了对订单交付方案的要求，同时也提高了对在线和实体企业的时间和成本要求。有鉴于此，很多领军企业目前大力投资供应链流程的数字化，以实现对库存、供应商和供应商网络的实时监控，从而优化规划工作。数字化正成为供应链高管心目中最重要的问题，而且有潜力帮助企业建立更精益、更灵活、响应速度更快的供应链。

同时，供应链组织的管理也变得更困难。对于大多数企业来说，在过去10年间为了推动业务增长，他们不得不扩大供应链的规模和复杂度。然而，现在这样的供应链大都效率低下、很难掌控，并且为拖沓的决策流程所累。如今的企业覆盖了更多国家、产品线和渠道，设有多个工厂和分销中心。随着决策复杂度的提高，对于企业而言更重要的是快速获得准确的供应链绩效信息、实现组织架构的紧密协调化。企业表示难以吸引、培育和挽留管理人员、熟练工人和技术人员等杰出人才，导致情况更加棘手。

尽管所有前述趋势对亚太区的供应链整体产生重大影响，但在不同的地区，各项趋势的影响也有所不同。然而，在中国、印度和东南亚，这些趋势已经汇聚在一起并造成了最大的影响，目前我们在这些地区观察到供应链成本提高以及客户对产品多样性和更高服务水平的需求提升等发展趋势。

前述趋势的影响在跨国公司和本土公司也存在差异。亚太区的跨国公司必须做出有关产品本土化的决策并在本土、地区和全球供应链模式之间做出选择。相比而言，本土公司面临的则是截然不同的复杂性：他们必须不断创新，推出新产品发展本土市场，同时建立范围更广的供应链来服务出口市场。

向标杆学习

供应链赢家正浮出水面。对标数据表明，亚洲一些公司已经领先了同业一大截。例如，基于SAP价值管理中心的标杆数据，我们发现，与平均水平相比，名列前四分之一的表现杰出者可以将下单至发货的周期最高缩短10天，或者将预测准确率提高10个百分点。从我们与企业就提升供应链绩效展开的合作来看，成为业内佼佼者首先需要寻找现有供应链存在的差距以及有待改善的目标领域（图1）。

亚太供应链的六项要务



我们在调研中请受访高管对其认为必须首先解决的最重要领域进行优先级排序。他们给出的答案帮助我们聚焦于企业要想从同业中脱颖而出必须提出和解答的四个最大问题。

贵组织的供应链是否与战略相一致？最杰出的企业清楚了解自己如何在当下及未来制胜，以及将战略细化为对供应链同等清晰的要求，进而设计业务版图和运营模式来满足这些要求。我们来看一下阿里巴巴和京东这两家中国领军企业采取的截然不同的方法：前者供应链的设计宗旨是加速扩张，而后者则以优化客户体验为目标。阿里巴巴快速扩展至不同业务领域的战略需要的是一种灵活的模式，所以公司从最开始高度依赖第三方，与14个拥有1,700多个分销中心和10万个配送站的战略合作伙伴结盟。相反，排名第二的京东秉持了不同的战略：专注于客户服务。鉴于其战略强调的是控制客户体验，因此京东选择内部自营所有物流活动，保持由118个仓库和2,000多个配送站组成的自营网络，在中国130个城市和地区提供当天送货服务，并且在6大主要城市承诺下单后3小时内送货上门。

贵公司的供应链是否旨在为服务于最有价值的客户而设计？亚太市场的供应链领军企业致力于达到赢取最重要的客户和优化服务成本所需的服务水平。因此，受访高管将客户满意度视为供应链价值的最大功臣就不足为奇了。客户需求在不断变化，而跟上客户需求并非易事。一位日资企业的供应链高管指出“良好的服务水平在亚太各国有不同的含义。对我们而言，关键的挑战在于满足这些多样化的需求。”

通过对供应链进行客制化改造，为高价值客户提供更优质的服务，企业可以从中获得优势。例如，三星电子成功地部署供应链各个环节，以更好地服务于B2B客户。公司针对B2B和B2C客户采用共享资源，但会优先处理关键的B2B订单，基于订单生产模式为这类客户供应产品，实现了业内领先的订单完成率。这种方法帮助三星电子发展壮大B2B业务，在2013年实现6%的收入提升；三星也借此步入发展正轨，目前已实现2020年收入目标的近四分之一。三星供应链的一个关键要素是：公司投资于与合作伙伴整合在一起的需求规划流程，帮助其预测准确率跻身行业前四分之一行列。同时，公司的IT基础设施提供了供应链各环节的实时能见性，支持快速决策制定。

贵公司的组织架构是否支持供应链？赢家设计的供应链组织可以确保各职能之间有效的协作配合以及清晰的角色分工。他们还建立了人才储备机制，支持未来发展。海尔在这两方面均堪称典范。随着公司从家用电器的单一产品线发展为多品类和多解决方案提供商，海尔也在不断改进供应链组织，建立了专门的供应链管理部门协调所有供应链职能。该部门通过集中采购推动规模经济效应，同时提供更严格的监督。公司通过密切监督竞争对手的人才动向和名校校园招聘为获取人才建立了坚实的制度体系。得益于对组织架构和人才的重视，海尔在过去14年间实现了25%的年均增长率，成为全球销量最高的家用电器制造商之一。

贵公司的供应链在数字化竞赛中取得成功还是失败？为了赶超竞争对手，杰出企业大力投资提高电商渠道份额，提高供应链能见性和绩效。2010年，中国家用电器零售商苏宁发现了提高在线能力弥补实体店增长率下降的机会。通过布局全渠道战略、将在线平台定位为以第三方产品为特色的多品类电商网站，苏宁建立了跨境电商业务。苏宁线下活动主要是为了向下渗透，提高在中国低阶城市的份额。它打造了用于支持这两项长期战略的供应链，包括对线上和线下所供应的产品展开集中采购、共享分销设施。苏宁的供应链优先考虑线上渠道，包括针对线上产品的单独采购流程。这种方法帮助苏宁在2011至2013年间实体店销售额下降的情况下，仍然实现近6%的总收入提升。

从这些公司身上我们了解到，尽管经济增长放缓，但亚太市场仍然充满机遇。整个地区在销售、采购和制造领域仍然存在无可比拟的发展前景。考虑到整个地区的大规模变革，许多企业已经发现，如今是改造其亚洲供应链布局的良机。无论公司是依赖亚洲市场支持其全球化运营还是发展本土业务，日后都有一条独特的制胜之道可循。当企业问及我们从哪些方面入手时，我们通常会告诉他们，第一步是将战略按客户细分和渠道细化成对供应链的具体要求和同样清晰的目标，运用这些目标来设计未来的供应链版图。倘若墨守成规，以往曾助力企业成长的供应链只会在日后成为他们的绊脚石。


曾伟民是贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务联席主席，常驻上海。
皮埃尔-亨利·博特(Pierre-Henri Boutot)是贝恩公司全球合伙人、大中华区绩效提升业务领导成员，常驻香港。