作者：韩微文  

经过30多年的快速发展，民营经济也开始遭遇而立之年后的各种烦恼。内地家族企业如何突破特有的成长瓶颈？身处转轨期欠发达的市场经济环境中，又该如何进一步健康成长？

我们调查发现，中国领先的200强民营企业中，多数企业的销售额在100亿到300亿元的规模上停滞不前，面临吸引和留住人才方面的特殊挑战，而且，这些企业大都是由家庭或家族成员共同经营的家族企业。300亿元成了众多中国家族企业无法突破的瓶颈。面临300亿难关，他们又如何迈出下一步，走向真正的基业长青？这是中国的家族企业持续发展不可回避的现实问题。

我们认为，家族企业需要整合一系列组织方面的因素，培养实现企业专业运作所需要的能力。构建一个适应增长的持续性组织，家族企业需要从五个方面入手：确立共同愿景和目标，设计组织架构，完善运作流程，解决人才供给，建立文化认同。

家族企业遭遇成长难题

以家族企业为主体的民营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。这里所说的家族企业，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%；以上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。在过去5-8年中，我们见证了很多家族企业发展、转型的过程。他们从创始到发展期，成功的优势主要体现在对市场的把握、快速的决策、强大的执行力，以及员工的忠诚度方面。

二十来年,中国家族企业以飞速发展力求走完发达市场经济中家族企业几十年甚至上百年走过的路。但由于业务运营规模的扩大、新产品市场的进入、新投资者的引入、第一代领导人的权利开始移交或家族几代人同时参加运营等因素，这些企业逐渐开始挣扎于适应业务增长和复杂度加深所带来的挑战。

我们认为这一发展难题主要来自于组织方面的挑战。首先，中国家族企业快速的增长对组织管理流程构成了压力。许多家族企业的决策权通常高度集中于创始人身上，而对下一层的管理层授权不够，造成了第二代的管理团队拥有强大的执行力，却缺乏决策力。第二，企业创始人的意愿也会造成企业发展的瓶颈。对于一些有了一定财富积累的创始人来说，并不特别情愿继续管理公司，但因为没有人帮助他管理，只好挑战他意愿上的极限。

除此之外，许多家族企业对继任安排的前瞻性不够，缺乏文化的传承。我们调查的一位企业家提到以前公司相对较小的时候，公司的文化是看重感情，下属家里出了什么事情，他都会知道。但现在公司做大了，他自己以及直接向他汇报的人都没有时间去管理这些事情了。文化软性方面的东西，没有形成一个制度而得以传承。总览中国家族企业现状，我们认为要实现长期成功，家族企业需要进行公司组织建设。

组织专业化使家族企业基业长青

要应对这些挑战，家族企业拥有者需要重新思考如何管理业务，培养专业化组织。在我们看来，成功的组织包括五个环节：愿景和目标、组织架构、组织运作流程、人才供给、领导团队和企业文化。

我们认为，有效的公司愿景必须是具体而鼓舞人心的，并且兼顾所有利益相关方；而公司高管层必须积极推动，准备好接受愿景,实践愿景。例如华为公司的愿景很明确，即丰富人们的沟通和生活。此外，华为还将这个愿景转化成为具体明确的战略：从改善客户收益，提升宽带竞争力，降低客户成本三方面来做运营的改进以达到实现目标。

组织架构是一个组织实体内部的结构，也是企业的行动框架。公司治理与架构设计的原则是责权分明、与时俱进。创始家族需明确参与公司管理的理念并确定介入公司管理的模式，要清晰界定股东、创始人家族、管理者在公司运营中的作用、权利与职责。同时根据公司业务的不断发展变化，调整公司业务单元的结构；并结合管理团队的特点，对管理架构不断优化。

规范化、体系化完整的现代化管理流程也是企业可持续发展的重要保障之一。家族企业存在随意将资金在公用及私用之间调动等内部流程问题，也往往是其内控管理的硬伤。家族企业的流程再造包括决策流程(在一系列替代方案中确定具体行动路线的流程和问责制度)、业务流程(通过人员、资产管理开展一系列任务，从而实现目标)和管理流程(结合企业综合目标、规划流程、指标等，支持管理层推进业务流程和决策流程)。同时企业的流程也非一成不变的，而是需要持续推动。

人才供给一直是企业发展的大动脉。财散人聚，分享财富与公司价值是吸引、激励和留住关键人才的重中之重。新兴经济体中的家族企业面临吸引和留住人才方面的特殊挑战：企业创始人有效地开创了企业，但随着业务规模扩大以及复杂程度增加，企业管理的挑战将逐步增加，缺乏有效的人才管理体系和激励机制来吸引和留住关键人才。我国大部分家族企业都起步较晚，目前仍由创始人掌权经营，80%以上的家族企业都将面临第一次接班浪潮，高管层面临选择继任者的压力。

在这方面，华为实施了员工持股计划（ESOP）以吸引、激励并留住人才。2010年上市的永辉超市凭借生鲜食品的采购优势和精英特长，成功取得差异化优势，它也是通过综合持股计划吸引了关键人才取得了快速发展。

对所有企业而言，其终极目标是建立独特的文化认同，以高绩效行为贯穿始终。华为从本地制造商发展成为全球商业领袖，其公司文化也与时俱进。起初，“狼文化”推动了高科技公司在早期阶段的快速扩张。近年来，公司将“客户为先”作为指导原则，强调团队合作，更好地服务客户。

综上所述，为实现长期成功，家族企业需要进行公司组织建设。具体可以通过以下步骤完成：
 

1. 制定公司未来愿景，描述价值观和传统，引导文化和行为。
2. 确定创始人的职责，相应设定治理和决策权限。
3. 建立管理模式的核心流程。
4. 由一流的人才担任关键职位，激励这些人员协助创始人实现公司愿景。
5. 明确期望的行为方式，公司领导身体力行推动文化变革。

在组织建设中，组织架构、运作流程的设计是构建组织的骨架、肌肉和血管，而确立共同使命、价值观和文化认同是整个企业的灵魂。但值得注意的是，建立高效的组织并非一蹴而就，须因企而异，因地制宜。每个家族企业唯有深刻了解自己的问题，方可找到最佳管控体系的搭建方法。

韩微文是贝恩公司全球合伙人，常驻上海。

来源：家族企业杂志