最成功收购方的共同特征是对兼并购能力进行持续性制度化投资，正如从头开始建立营销或者制造职能所做的一样。

南非米勒啤酒公司的实例说明了经验的优势，特别是在跨境交易中。公司在过去20年间已经打入30多个国家，几乎每进入一个新市场都是通过收购本土品牌完成的。它维持并发展这些本土品牌，反映了“所有啤酒都是当地生产的”这一行业箴言。（已故摇滚明星弗兰克·扎帕（Frank Zappa）宣称，“没有啤酒和航空公司就无法被称之为一个国家”，南非米勒在2013年的一次简报中援引了这句话，着重突出其庞大的品牌组合所代表的意义）同时，它还创建了规范化的商业体系，帮助其为每笔收购交易创造附加值。全球采购和共享酿造技术降低了成本。一种名为SmartGate的创新工具促进新产品在每个市场的上市推广。集团上下合作开发的8种“南非米勒工作方式”定义了营销、品牌管理、人才发展和其他业务领域的最佳实践并严格应用在本地经营中。

管理根源可追溯至一家小型巴西酿造厂的百威英博吸纳类似规则并且在兼并购战略上取得同等成功。两家公司实际上在范围交易上成为专家，因为大部分进入新国家的举措都有可能涉及新价值主张、新供应链、新分销渠道等等。无独有偶，两家公司均创下出色的盈利增长记录。

建立可复制型兼并购能力

啤酒公司绝非特例。很多领军企业也构建了可复制型兼并购能力，然后通过一系列并购为其业务增长助力。所有此类收购方的共同特点是持续对这种兼并购能力进行制度性投资，正如从头开始建立营销或者制造职能所做的一样。

勾勒这种能力的一种方式是将收购流程视作一个由几个步骤组成的循环，然后在每笔交易中进行复制，我们将之称为可复制型兼并购的良性循环。本文的主旨就是图中处于中心位置的红色圆圈，没有它，其他步骤注定会流于失败。现在让我们看看为了建立这种兼并购能力一个公司必须安排到位的几种要素：

1.位于总部的强大业务拓展办公室，通常与公司的战略团队、首席执行官和董事会密切联系在一起。IBM的业务拓展办公室就是典型实例。自2000年起，IBM公司完成了140多项兼并购交易，在指引公司业务再次转向软件和服务领域更高价值、更具盈利性技术和市场机会方面，每项交易均起到重要作用。公司的业务拓展办公室确保了兼并购与公司战略之间稳固、持续的联系，将公司积累的交易经验与战略决策联系在一起。该办公室对于每次潜在交易都会询问三个关键性问题：此次交易是否能建立或者扩展IBM现有能力？待收购公司是否掌握可规模化的知识产权？待收购公司能否利用我们覆盖170多个国家的庞大业务网络？

IBM的业务拓展办公室还负责与兼并购服务提供机构合作以及维持与各业务部门的联系。它还测量和跟踪每笔交易的结果，特别是创建了专门的兼并购学习组织。

2. 将管理新业务活动的责任下放给各业务部门。对于交易想法，业务部门可以寻求公司的帮助，但是每个部门都必须拥有一套管理新业务的流程。伊利诺伊工具公司是一家多元化的制造商，它定期收购一些中小型公司来拓展自己的经营网络，各业务部门负责人受命识别出各自主管业务条线内出现的新兼并购机会。比如近年来，公司收购了多家洗车、打蜡和其他保养产品品牌，由此建立了汽车美容护理业务组。

3. 致力于差异化的尽职调查。很多公司会在收到投资银行的发行备忘录之时才启动关于收购目标的尽职调查。但H.J. Heinz（亨氏公司负责人）则采取了截然不同的做法。对于关键性的战略领域，公司在潜在收购目标变得炙手可热之前就对其进行系统性评估。通过这种方式，高管们对于资产在市场上待沽之时就已经对其价值有了比较成熟的看法。亨氏的规范化流程带来较高比例的自营交易。公司还针对每项潜在交易制定了牢靠的保留价格，而且从一开始就对合并后整合进行规划。亨氏的尽职调查也始终与其投资主旨挂钩，有助于在整个过程中始终保持遵规守纪。

4. 在重要的领域进行整合。正如我们所指出的，规模交易与范围交易相比，二者的整合流程存在根本差异。但是任何一项整合都必须专注于价值来源、所涉及的人员以及交易双方所循的流程。比如，卡夫食品在2010年收购饼干公司吉百利时就必须整合41个国家的组织，但它将精力集中在占总营收和潜在协同效应75%份额的11个国家上。在这些国家，专职本土团队领导整合流程，高管仅侧重于关键性决策，比如如何将卡夫产品的高品牌知名度与吉百利的分销和供应链网络结合在一起等。类似卡夫这类经验丰富的收购方深知合并后整合的矛盾所在：尽管只有少数几件大事最重要，但细节上的失误会让你所做努力付诸流水。而且它们还知道，在任何一次合并后整合中，如果不对职能团队加以节制，就会形成严重的负累。

经验丰富的收购方还对建立可复制型的整合模式进行投资。它们评估每次整合并确定下一次怎样做到更好。它们制作手册并投资于整合专家的技能建设。实际上，它们将整合视为一项核心能力，并借助这项能力帮助其一次又一次提高兼并购的成功几率。

5. 依赖完善的变革管理原则。人员是兼并购中的重大风险来源之一。他们通常会经历紧张的情绪周期，在夹杂着恐惧和不确定性的心情中，突然变得盲目乐观、然后又回归悲观心态。经验丰富的收购方了解这种自然规律并妥善管理相关风险。德国化学品和医药巨头默克集团于2010年收购美国生物技术设备供应商密理博公司时，在合并后整合过程中的第一轮举措就是为两家公司的高管举办一系列研讨会。首先，与会者专注于为和并购后的实体构建发展愿景。然后，他们对公司的未来状态设计比较切实的观点：未来5年公司的发展前景是什么？第三，他们明确了发挥全部潜力所需的一系列举措。在领导团队全员参与拟定公司愿景、未来状态和全部潜力之后，合并成功的几率显著提高。

这5个要素是促进稳定的盈利增长的可复制型兼并购模式的组成模块。对于印度家庭用品和个人护理品制造商Godrej Consumer Products公司而言，这一直是它们的成功配方。在认识到兼并购对于其全球业务增长目标至关重要之后，公司在涉足交易市场之前花费两年时间进行筹备。它集结了一支强大的兼并购团队，制定了包含严格的筛选流程以识别出适当的待收购目标的手册，基于对每个市场的了解、稳健的投资主旨和详细的尽职调查采取规范化的兼并购方法。Godrej公司专注于新兴市场交易，且只涉足三个品类的产品（家用卫生杀虫剂、染发用品和个人卫生用品）。它瞄准的是在其市场占据领军地位的公司，清楚知道从每次交易中预期会创造哪些价值并且采取客制化的方法完成整合。自2005年起公司在印度以外完成了11次收购，包括几次大宗交易，比如收购印度第二大家用卫生杀虫剂公司Megasari。

这种规范化的兼并购战略推动了2002至2012年间Godrej公司始终如一的出色业绩：年均销售增长率为27%、收益增长率平均33%。在这段期间，公司股价飙升42%，明显超越同业公司;同期，公司市场总值增加45倍。

展望未来

对兼并购的三部曲分析为我们提供了几方面的关键洞见。

其一：忽视交易，后果只能自负。2000年至2010年间，未进行收购交易的公司业绩比参与交易者差很多。公司完成的交易越多，交易总额越接近于实质性水平，公司的业绩就可能更出色。

其二：目前的商业环境史无前例地有利于兼并购活动。资金超级充裕，利率低。全球经济提供很多大机遇。通过收购进入新市场通常是一个公司挖掘业务增长潜力的最佳工具。

其三，也是本文的主旨，兼并购赢家制定了可复制型商业模式。它们能够完成一次又一次交易并且成功整合为一体，这是因为它们在组织中构建了必需的能力。南非米勒和百威英博的实例证明一切皆有可能：两家公司都从相对较小的发展中市场起步，然后将业务拓展入一个又一个国家。目前，它们已经成为业务覆盖全球的巨头。

并非每个公司都具备成功完成兼并购交易所需的要素。表现最杰出者首先对自身的战略有深入了解，然后从定位自身优势入手。它们致力于制定可复制型商业模式，然后进行必要的投资。如我们所见，它们获得的回报是远高于竞争对手的增长率，包括营收、收益和股东总回报增长。

戴维·哈丁（David Harding）是贝恩公司全球合伙人、贝恩全球兼并购业务联席主席，常驻波士顿。梁霭中是贝恩公司全球合伙人、贝恩亚太区兼并购业务主席，常驻上海。理查德·杰森（Richard Jackson）是贝恩公司全球合伙人、贝恩欧洲、中东和非洲区兼并购业务主席，常驻伦敦。马修·梅尔（Matthias Meyer）是贝恩欧洲、中东和非洲区/ 亚太区业务主席，常驻慕尼黑。

来源：IT经理世界