《商学院》 2014年11月
作者：詹姆斯·艾伦（James Allen)、 韩微文、丁杰

下面是可复制性增长模式所不意味的一些事项：它不是像机器人那样来完成重复性任务的。我们在谈论一个企业的要旨——需要作出不断的判断，但是为了驱动学习则需要某种程度的前后一致性。

它不是对一个商业概念的每一处进行机械的复制。我们的关注焦点在于——在何处以及如何修改一个概念，以使得其能够复制过往伟大的成功且能够适应新的环境。实际上，那些最好的可复制性增长模式中的大多数并不在那些“自然可复制”的行业之中，而是存在于那些给混乱和无序的市场带来一个清晰性和规律性达到一个新水平的公司（比如宜家）中。

它不是传达给每一个一线员工的无休止的待办事项清单。那种形式的可复制性会抑制反馈，并且是消极的、呆板的。我们寻找的是能够创造自由但又在一个系统框架之内的可复制性。

它不是那些非战略功能的可复制性。每一家公司在财务、税收、房地产等方面都有着一些关键的功能，这些都是公司运转必要的推动因素，但我们的关注焦点是那些驱动公司比较优势的差异性因素。在今天，这些才是战略的实质。

我们还能够列出可复制性增长模式不是什么的很多其他特征，比如乏味、消极、不经思考或者过于机械等等。这些权衡和张力是很多企业在建立可复制性增长模式方面很难做好的主要原因，但是一旦你能做好，它又是如此的有力，而且使得你的企业可以显著地区分于其他企业。

比如之前提过的先锋集团，其商业模式的那些独特的特征是互相加强的，其管理层甚至使用一张图表描述公司战略的自我加强的循环。先锋集团强烈的差异化战略以及在指数基金（通过跟踪市场平均值而建立的共同基金）领域的领导地位既显示了其投资理念，同时也被其投资理念所驱动。类似地，先锋集团的低成本定位（其向客户索取的费率仅是竞争对手的六分之一）也被其这样一种信念所加强，即——不为分销支付费用且承诺保持与投资者分享利润的共有结构。最后，先锋集团在电话销售代表以及客户顾问方面进行了大量投入，这不仅加强了其客户忠诚度的核心信念，同时 强化了员工作为客户与先锋集团之间交流中介的关键作用，而且也能够使公司取得客户的直接反馈——那些没有投资在一线服务的竞争对手则很难做到这一点。

在反思公司持久的优异表现时， 先锋集团的首席执行官比尔·麦克纳布(BillMcNabb)告诉我们，“我们成功的秘密在于我们通过管理可复制性增长模式使其每年都变得更好，同时我们仍然坚持并加以变通那些约翰·博格自企业创建时所确定的企业基本原则。这种纪律性不仅使我们能够行进在正确的方向上，而且可以防止我们误入歧途。”

可复制性增长模式的威力也是一些重大的兼并收购（M&A）交易背后的关键驱动因素。以皮克斯（Pixar）动画工作室为例，华特·迪士尼公司在2006年以74亿美元的价格将其收购，尽管其之前仅生产了6部电影，累计获得32亿美元的收入（还不到收购价的一半）。皮克斯动画工作室拥有（以及仍然拥有的）的是生产动画电影的非凡模式。皮克斯动画工作室的作品中有11部影片获得首周票房排名第一（创了一项好莱坞纪录），并在2003年到2010年期间获得7次奥斯卡最佳动画电影奖。其于2010年发行的《玩具总动员3》（Toy Story 3）成为有史以来最赚钱的动画电影。皮克斯动画工作室的可复制性增长模式可能最终将改变迪士尼公司的整个电影业务。

詹姆斯•艾伦(James Allen)是贝恩公司全球合伙人，常驻伦敦。韩微文是贝恩公司全球合伙人，消费品与零售业务及战略业务资深领导成员、中国私募股权基金业务主席，常驻上海。丁杰是贝恩公司全球合伙人，消费品与零售业务及战略业务资深领导成员，常驻北京。

来源：《商学院》

可复制性理论系列文章：
可复制性模式系列一：可复制性模式如何建立
可复制性模式系列二：重建可复制性模式的关键
可复制性模式系列三：可复制性模式的三大竞争优势
可复制性模式系列四：可复制性增长模式不是什么
可复制性模式系列五：是什么阻碍了可复制性增长