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作者：韩微文、丁杰
有很多优秀篇章介绍初创公司相关内容，还有更多的好书重点描绘举世瞩目的成功者的历程，抑或是由于伟大的灵感的诞生，又或是由于一次成功的转型。然而，很少有人对处于中游者进行大篇幅描述；所谓中游者是指已经形成了较大规模、可复制的商业模式，但尚未取得引人瞩目的成功（并因此未在“上榜新书”中被记录）的群体。
正是在这些群体中间，我们发现了“骑虎难下”的业务及其领导人面临的问题：他们更多提及的不是增长的问题，而是“可持续性增长”问题。他们的问题是：如何应对超速增长并在动荡的竞争格局中成为赢家（他们最大的竞争对手可能并非是处于领先的老牌劲旅，而是另外一家在平行市场同样快速成长的具有“革命精神”的企业）？这些公司拥有创始人精神（始终保持“革命精神”、主人翁意识以及近乎狂热地关注客户和一线员工）并且开始因领导力获益（规模效益、市场营销力和影响力以及学习系统）。在我们的框架中，这些公司正在“一路向北”，简言之，他们致力于捕捉规模利益，同时保持着维系创业型公司优势的真正来源——速度。
在我们与多个“一路向北”征程的公司管理层合作的过程中以及通过我们与DM100成员的论坛中发现，旅程可分解为若干具体的步骤；若想取得成功，管理层必须逐一攻破各个步骤。本文仅是一份概要，总结了我们认为管理层在“一路向北”的征程中必须解决的六件事：
1. 保持“革命精神”：大部分销售额突破1亿-5亿美元大关的公司都是“革命型”公司——他们代表着新兴客户和需求未被完全满足的老客户, 与整个行业抗衡。清晰定义“革命精神”并将其转化为战略和可复制模式很关键，这样才能明确需要建设的能力以及一线员工在日常工作中需要采取的行动。我们在与创始人团队的合作中发现，保持“革命精神”是商业世界最难采取的行为之一；因为随着在行业内“竞逐”，他们越来越受到老牌劲旅制定的规章准则和目标的约束。
2. 快速规模化：这些公司处于超速增长期，这时组织问题通常比结束下一笔销售交易更为关键。为什么？因为在很多情况下，在这个阶段所做出的决策结合在一起会损毁公司最重要的战略能力：速度。
在这个阶段，领导人必须做对两件事：
• 其一，他们必须创建一种业务运营模式，即全面授权给“国王”（国王指负责将公司的产品交付给客户的人）并确保“法院”（帮助国王的人）了解其使命是服从于、而非独立于“国王”的工作。
• 其二，他们必须清楚了解，在考虑“复杂性成本”的前提下，他们将如何提升业务规模，而借此我们希望领导人将“说不”转变为一种重要的战略。
3. 平衡英雄主义与制度：大部分“一路向北”的公司都会快速构建制度体系，以支持自身的快速成长，但是更多情况下，这些制度体系自己会出现问题，分散了管理层精力，使其无法专注于加速实现领导力的重要任务。我们花费了大约6个月的时间召开DM100会议，分享关于下面这个问题的最佳实践：一面是力图抑制混乱局面的制度，另一面是竭尽全力完成自身工作内容以外工作的英雄，如何在这两者中找到平衡？结果出乎我们的意料。我们深知，我们确实需要制度体系，但是我们也知道未来成功将取决于英雄。我们必须激励他们突破组织的约束，竭尽所能服务于老客户并找到新客户。
与小组的讨论后，可以从两个层面解答这个问题：
• 首先，你必须利用“周一晨会”的想法确立一个快速处理冲突的机制，迫使领导团队每周都走出象牙塔，与大家交流互动。
• 然后，你还必须确保企业的专业化发展议程始终服务于“革命精神”的使命。新的专业人士和制度体系是“英雄”的强硬后盾，并帮助他们达到新高度。他们并非孤军作战。创始人团队最重要、同时也是最艰难的任务之一就是招募并整合合适的人才在自身的团队中。
4. 学习：毋庸置疑，业务增长带来的一个好处就是学习。老牌劲旅由于积累了丰富的经验，肯定已经围绕其业务树立起牢固的“城墙”，但是他们大多数人却未能掌握学习的艺术与科学。因此，“革命者”具有更独特的机会进行学习，并可以比老牌劲旅学得更为快速，并掌握更为重要的内容。不过，他们必须从第一天起就建立起学习的制度，而且同伴间的相互学习必须成为一种文化准则。
这始于建立客户与“国王”之间的闭环反馈。然而，这说起来容易，做起来难。如果国王是某个门店或者分支机构的负责人，建立这样一个闭环反馈系统就相对比较容易、直接。但是，如果国王，即负责向客户交付产品的，是产品开发经理的话，又会如何呢？更多的情况下，我们会发现类似产品开发经理这类群体与客户之间隔着几道高墙；这些高墙通常是“营销”人员竖起的，以保持对客户的全面掌控。结果如何呢？我们在很多公司都观察到这种现象——“国王”失去了与客户的联系，闭门造车。
5.化繁为简，重新部署资源：定期清零您的事务，释放被禁锢的资源，大举攻克战略要务。尽管采取了前面的第1-4项行动，业务增长仍将带来复杂性，而复杂性是业务增长的无声杀手——所以“一路向北”的领导人必须不断“大扫除”，定期清零其事务，以加速工作的进程并重新部署被禁锢的资源。这样做只有一个原因——这些被禁锢的资源亟需要被投入到战略要务中。
为了在高速增长期间始终取得胜利，领导人必须“克服”他们最大的问题。如果他们在流失客户，他们就必须依赖合适的人才和资源来克服这一问题。如果他们在创新方面落败，他们就必须着力解决创新问题。将议程化繁为简是保持速度的最为先要的工作。但也有另一个原因促使他们这样做——公司无法负担起资源被套牢在“复杂性”中，或企业还被禁锢在昨日的问题中。引领初创企业取得成功的因素是他们始终将资源重新部署在至关重要的问题上。在下一阶段，企业仍然需要此项技能以获得胜利——如果希望战胜这些企业，公司负担不起资源被禁锢的成本。
6. 适应：确立合适的业务节奏，在不断改进现有业务的同时，评估是否需要重大的战略调整或者重新思考。正如前文所提及的，一方面，这些公司的领导人需要保持战略和组织足够稳定以期从中不断地学习和改进——通过学习他们才能提高，并将资源解放，将之用于下一件要务上。从另外一个方面来说，这些公司也必须做好思想准备——其根本的发展战略将会面临定期的质疑和挑战。为保持领先，他们可以预期到自己需要随时对业务模式进行根本性的调整，以保持行业的领先状态。当然，企业需要在“稳定”和“不稳定”中把握平衡。
这些公司必须在其工作方式中建立一个反馈收集流程，了解市场前沿正在发生的事，哪些新客户细分、新生的“革命精神”正在浮现，以及何时是他们必须调整自身业务模式的正确时机。“一路向北”在你拥有一个可复制、规划化的业务后就已经开始了。然而，这并不意味着在这个过程中你不再需要根本性调整。
闲言不赘述。我们启动新兴市场100计划的目标是拆分并总结我们就上述每项行动中学到的经验和教训。回顾反思，以期对各个公司及领导者带来一定的启示。
快速成长型企业往往都会陷入一个十分常见的困境。为了成为所在行业的全球领导者，他们必须创建一个能够实现持续增长的组织。他们希望引领自己所在的行业，以期达到比他们更大的全球性竞争对手的规模和业务范围。
然而，很多时候，他们却被迫采用那些全球性老牌劲旅企业所谓的最佳实践。然而，这些最佳实践对于“革命精神”的企业而言却是致命的诅咒。到目前为止，“革命精神”的企业以速度快、灵活、适应性强等优势打破了这些陈旧规则。他们厌恶复杂性。企业中的每一员均洋溢着创始人精神SM——大胆的使命感和紧迫感、主人翁意识以及对一线的专注。从一线到执行总裁的每个人均了解企业的战略并不懈地专注于核心客户的需求。
“从选择精神”到伟大的可复制模式：理想情况是，快速增长的企业建立了全球行业领导地位，同进不牺牲其创始人精神。
有很多优秀篇章介绍初创公司相关内容，还有更多的好书重点描绘举世瞩目的成功者的历程，抑或是由于伟大的灵感的诞生，又或是由于一次成功的转型。然而，很少有人对处于中游者进行大篇幅描述；所谓中游者是指已经形成了较大规模、可复制的商业模式，但尚未取得引人瞩目的成功（并因此未在“上榜新书”中被记录）的群体。
正是在这些群体中间，我们发现了“骑虎难下”的业务及其领导人面临的问题：他们更多提及的不是增长的问题，而是“可持续性增长”问题。他们的问题是：如何应对超速增长并在动荡的竞争格局中成为赢家（他们最大的竞争对手可能并非是处于领先的老牌劲旅，而是另外一家在平行市场同样快速成长的具有“革命精神”的企业）？这些公司拥有创始人精神（始终保持“革命精神”、主人翁意识以及近乎狂热地关注客户和一线员工）并且开始因领导力获益（规模效益、市场营销力和影响力以及学习系统）。在我们的框架中，这些公司正在“一路向北”，简言之，他们致力于捕捉规模利益，同时保持着维系创业型公司优势的真正来源——速度。
在我们与多个“一路向北”征程的公司管理层合作的过程中以及通过我们与DM100成员的论坛中发现，旅程可分解为若干具体的步骤；若想取得成功，管理层必须逐一攻破各个步骤。本文仅是一份概要，总结了我们认为管理层在“一路向北”的征程中必须解决的六件事：
1. 保持“革命精神”：大部分销售额突破1亿-5亿美元大关的公司都是“革命型”公司——他们代表着新兴客户和需求未被完全满足的老客户, 与整个行业抗衡。清晰定义“革命精神”并将其转化为战略和可复制模式很关键，这样才能明确需要建设的能力以及一线员工在日常工作中需要采取的行动。我们在与创始人团队的合作中发现，保持“革命精神”是商业世界最难采取的行为之一；因为随着在行业内“竞逐”，他们越来越受到老牌劲旅制定的规章准则和目标的约束。
2. 快速规模化：这些公司处于超速增长期，这时组织问题通常比结束下一笔销售交易更为关键。为什么？因为在很多情况下，在这个阶段所做出的决策结合在一起会损毁公司最重要的战略能力：速度。
在这个阶段，领导人必须做对两件事：
• 其一，他们必须创建一种业务运营模式，即全面授权给“国王”（国王指负责将公司的产品交付给客户的人）并确保“法院”（帮助国王的人）了解其使命是服从于、而非独立于“国王”的工作。
• 其二，他们必须清楚了解，在考虑“复杂性成本”的前提下，他们将如何提升业务规模，而借此我们希望领导人将“说不”转变为一种重要的战略。
3. 平衡英雄主义与制度：大部分“一路向北”的公司都会快速构建制度体系，以支持自身的快速成长，但是更多情况下，这些制度体系自己会出现问题，分散了管理层精力，使其无法专注于加速实现领导力的重要任务。我们花费了大约6个月的时间召开DM100会议，分享关于下面这个问题的最佳实践：一面是力图抑制混乱局面的制度，另一面是竭尽全力完成自身工作内容以外工作的英雄，如何在这两者中找到平衡？结果出乎我们的意料。我们深知，我们确实需要制度体系，但是我们也知道未来成功将取决于英雄。我们必须激励他们突破组织的约束，竭尽所能服务于老客户并找到新客户。
与小组的讨论后，可以从两个层面解答这个问题：
• 首先，你必须利用“周一晨会”的想法确立一个快速处理冲突的机制，迫使领导团队每周都走出象牙塔，与大家交流互动。
• 然后，你还必须确保企业的专业化发展议程始终服务于“革命精神”的使命。新的专业人士和制度体系是“英雄”的强硬后盾，并帮助他们达到新高度。他们并非孤军作战。创始人团队最重要、同时也是最艰难的任务之一就是招募并整合合适的人才在自身的团队中。
4. 学习：毋庸置疑，业务增长带来的一个好处就是学习。老牌劲旅由于积累了丰富的经验，肯定已经围绕其业务树立起牢固的“城墙”，但是他们大多数人却未能掌握学习的艺术与科学。因此，“革命者”具有更独特的机会进行学习，并可以比老牌劲旅学得更为快速，并掌握更为重要的内容。不过，他们必须从第一天起就建立起学习的制度，而且同伴间的相互学习必须成为一种文化准则。
这始于建立客户与“国王”之间的闭环反馈。然而，这说起来容易，做起来难。如果国王是某个门店或者分支机构的负责人，建立这样一个闭环反馈系统就相对比较容易、直接。但是，如果国王，即负责向客户交付产品的，是产品开发经理的话，又会如何呢？更多的情况下，我们会发现类似产品开发经理这类群体与客户之间隔着几道高墙；这些高墙通常是“营销”人员竖起的，以保持对客户的全面掌控。结果如何呢？我们在很多公司都观察到这种现象——“国王”失去了与客户的联系，闭门造车。
5.化繁为简，重新部署资源：定期清零您的事务，释放被禁锢的资源，大举攻克战略要务。尽管采取了前面的第1-4项行动，业务增长仍将带来复杂性，而复杂性是业务增长的无声杀手——所以“一路向北”的领导人必须不断“大扫除”，定期清零其事务，以加速工作的进程并重新部署被禁锢的资源。这样做只有一个原因——这些被禁锢的资源亟需要被投入到战略要务中。
为了在高速增长期间始终取得胜利，领导人必须“克服”他们最大的问题。如果他们在流失客户，他们就必须依赖合适的人才和资源来克服这一问题。如果他们在创新方面落败，他们就必须着力解决创新问题。将议程化繁为简是保持速度的最为先要的工作。但也有另一个原因促使他们这样做——公司无法负担起资源被套牢在“复杂性”中，或企业还被禁锢在昨日的问题中。引领初创企业取得成功的因素是他们始终将资源重新部署在至关重要的问题上。在下一阶段，企业仍然需要此项技能以获得胜利——如果希望战胜这些企业，公司负担不起资源被禁锢的成本。
6. 适应：确立合适的业务节奏，在不断改进现有业务的同时，评估是否需要重大的战略调整或者重新思考。正如前文所提及的，一方面，这些公司的领导人需要保持战略和组织足够稳定以期从中不断地学习和改进——通过学习他们才能提高，并将资源解放，将之用于下一件要务上。从另外一个方面来说，这些公司也必须做好思想准备——其根本的发展战略将会面临定期的质疑和挑战。为保持领先，他们可以预期到自己需要随时对业务模式进行根本性的调整，以保持行业的领先状态。当然，企业需要在“稳定”和“不稳定”中把握平衡。
这些公司必须在其工作方式中建立一个反馈收集流程，了解市场前沿正在发生的事，哪些新客户细分、新生的“革命精神”正在浮现，以及何时是他们必须调整自身业务模式的正确时机。“一路向北”在你拥有一个可复制、规划化的业务后就已经开始了。然而，这并不意味着在这个过程中你不再需要根本性调整。
闲言不赘述。我们启动新兴市场100计划的目标是拆分并总结我们就上述每项行动中学到的经验和教训。回顾反思，以期对各个公司及领导者带来一定的启示。
快速成长型企业往往都会陷入一个十分常见的困境。为了成为所在行业的全球领导者，他们必须创建一个能够实现持续增长的组织。他们希望引领自己所在的行业，以期达到比他们更大的全球性竞争对手的规模和业务范围。
然而，很多时候，他们却被迫采用那些全球性老牌劲旅企业所谓的最佳实践。然而，这些最佳实践对于“革命精神”的企业而言却是致命的诅咒。到目前为止，“革命精神”的企业以速度快、灵活、适应性强等优势打破了这些陈旧规则。他们厌恶复杂性。企业中的每一员均洋溢着创始人精神SM——大胆的使命感和紧迫感、主人翁意识以及对一线的专注。从一线到执行总裁的每个人均了解企业的战略并不懈地专注于核心客户的需求。
“从选择精神”到伟大的可复制模式：理想情况是，快速增长的企业建立了全球行业领导地位，同进不牺牲其创始人精神。
传统的增长路径是在牺牲具有“革命精神”的创始人精神的前提下，以获得像老牌劲旅般的规模和范围。这种方式对企业的文化有着极大的威胁。通常情况下，一旦具有“革命精神”的企业接受了规模效应，并借创始人精神与之相权衡，他们便陷入了自己创造的复杂性之中，日益成为挣扎的官僚制机构。企业不仅失去创始人精神，同时还将开始失去规模效应带来的真正的净利益。
是什么原因导致他们做出这种选择？我们相信是某些可预测的力量导致具有“革命精神”的企业在追求规模的过程中丧失了创始人思维。我们称这些力量为“西向风”。快速增长型企业在发展规程中需要避开这些西向风。
韩微文是贝恩公司全球合伙人、大中华区总裁、新兴市场100强（DM100）领导人，常驻上海。
丁杰是贝恩公司全球合伙人、大中华区数字研究院院长、消费品及零售业务资深领导、新兴市场100强（DM100）领导人，常驻北京。