《商学院》 2014年9月
作者：詹姆斯•艾伦(James Allen)、韩微文、丁杰

研究表明，几乎每个行业都存在多种强大的可复制性模式，甚至在竞争激烈的成熟行业。这充分验证了，业绩更多地与管理决策有关，而并非所在行业和所从事的业务。

以航空业为例，在2000年至2010年的10年间，48家美国航空公司申请破产，全球百大航空公司中近90%的公司未能收回其资本成本。然而在这一片萧条中，有两家航空公司依靠自身强大的可复制性模式取得了成功，尽管二者的模式存在“天壤之别”。

一家是低成本航空公司瑞安航空(Ryanair Ltd.)，其股价在10年间增长3倍多。它的伟大可复制性模式是撇开航空体验，将成本模型回归最基本的需求。该公司是第一家收取行李托运费的航空公司，而且率先推出网上值机服务。其首席执行官Michael O’Leary在接受《华尔街日报》访问时曾说：“对于我们的政策，我们秉承公开而坦诚的态度：免费午餐将不再提供，我们也不希望乘客托运行李。我们不会因为乘客祖母去世而使乘客享受如酒店般的服务，但我们始终能够保证的是，按航程计算，您所乘坐的是欧洲收费最低的航班。这才是乘客所真正需要的。”

来看看航空领域的另一成功者——新加坡航空(新航)。自1972年创立以来，新航始终保持每年盈利。它成功的秘诀恰恰是为乘客提供O’Leary嗤之以鼻的那些注重客户体验的服务。新航之所以能够负担得起这类服务，在于它是业内最具成本效益的航空公司之一。《商业时报》曾对此做出评论：“新航所为堪称壮举，它将人们传统上认为无法兼容的差异化战略(卓越服务和持续创新)与成本领导力战略完美结合在一起。随着时间推移，此双重战略已经融入新航的命脉，成为其组织文化的DNA。”

公司DNA最根本的构成是被称为“创始人精神”的东西，它也是所有伟大的可复制性模式的根基。瑞安航空等快速成长的公司，从一开始就提出大胆的使命和清晰的承诺，识别并服务于最重要的客户。它们严谨地培育推动行业转型的人才、规范和行为。但常见的是，随着公司规模不断扩大，这些核心优势逐渐为随着公司规模不断扩大，这些核心优势逐渐为复杂性让步：公司舍本逐末，错失了能真正帮他们做到卓越的东西。重新定义公司DNA中最伟大、可复制性的要素是一切回归正轨的关键。复杂性让步：公司舍本逐末，错失了能真正帮他们做到卓越的东西。重新定义公司DNA中最伟大、可复制性的要素是一切回归正轨的关键。

让我们再来看星巴克咖啡。当1987年霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)接手这家西雅图咖啡公司时，他的使命很清晰：在有利于会谈和闲聊的环境中供应最优质的咖啡饮料。但是随着公司的快速扩张，舒尔茨有8年时间不插手业务，公司逐渐偏离了最初的业务焦点。全新、更高效的espresso咖啡机使咖啡师远离了客户，换句话说，在每一家咖啡厅，热加工食品的气味完全掩盖了原本标志性的焙炒咖啡的香味。随着业绩和股价缩水，舒尔茨于2008年再次出任首席执行官，同时带来了创始人精神的回归。他曾对此解释说：“我们过度关注业务增长，精力越来越少地放在运营上，从而偏离业务的核心。”

詹姆斯•艾伦(James Allen)是贝恩公司全球合伙人，常驻伦敦。韩微文是贝恩公司全球合伙人，消费品与零售业务及战略业务资深领导成员、中国私募股权基金业务主席，常驻上海。丁杰是贝恩公司全球合伙人，消费品与零售业务及战略业务资深领导成员，常驻北京。 (贝恩公司关于可复制性模式的部分研究成果已汇集成《Repeatability》一书，哈佛大学出版社出版)


来源《商学院》

可复制性理论系列文章：
可复制性模式系列一：可复制性模式如何建立
可复制性模式系列二：重建可复制性模式的关键
可复制性模式系列三：可复制性模式的三大竞争优势
可复制性模式系列四：可复制性增长模式不是什么
可复制性模式系列五：是什么阻碍了可复制性增长