作者：曾伟民、项安达、马加里（Gerry Mattios）

任何一个行业领导者都离不开坚不可摧的采购业务。正如苹果和沃尔玛，许多公司在成为业界领军企业的过程中学习到，采购领导者同时也是成本领导者，其相对于竞争对手具有明显的优势。成本领导者能够领先对手一步，大力投入创新，通过灵活变动价格来抢占市场份额，将全新商机快速转化为财务回报，同时维持稳定的利润率。在贝恩公司近期对亚太地区60个业务主管及首席采购官(CPOs)的调查中，我们发现没有一家受访企业高管认为他们的采购能力已经达到世界一流水准。而之前对北美地区高管的调查结果则显示，在认为其公司拥有世界一流采购能力的受访者中，有15%是所在行业的成本领导者。

采购在一些行业的总成本中占据了最大份额，高达80%，如汽车、纺织品和电子产品。但是绝大多数的高管坦诚承认他们企业的采购能力并不比他们的竞争对手好，或者说比竞争对手更糟。

在这一系列文章中，我们将会分析为何亚洲企业发展致胜的采购能力至关重要。这些企业的高管认为他们的产品供应有待进一步改进，以及企业如何通过提升采购来达到显著的效果。顶尖公司可以通过提升采购使利润率提高2%。

亚太地区的国内企业和跨国企业对于提升采购的竞争最为激烈，因为该地区是这些企业商品和服务的重要来源。在该地区，追求世界一流的采购能力对于发展中国家和发达国家同样重要。

在中国、印度和其他新兴的经济体经营的企业面临着一个迫切的需要——提升快速增长的业务的效率。不可否认，业务的快速增长，再加上越来越短的产品周期，让这些企业面临处理海量复杂性操作的挑战。每一个新产品都能影响到整个供应链，从采购到物流再到仓库管理。每次引进一个新产品或新库存单位，规划都会变得更加复杂。

除了复杂性之外，还有成本膨胀的问题。在这些国家中，收入增长迅速，但是投入成本增长得更快，不断地蚕食利润。我们的研究揭示了另一个问题，波动性。在对60个亚太地区高管的调查中，91%的高管认为波动性仍然主导着他们的议程。对于一些亚太地区高管，这个问题甚至比投入成本上涨更让人头疼。

对他们而言，在诸如澳大利亚和日本的发达市场中，企业必须在增长缓慢的经济体里适应上升的、波动的投入成本。随着顶线增长的脱落，他们需要设法提振企业利润。

为了解决这些弊端，亚太地区的企业都尽责地设置了降低投入成本的积极目标——但是总是短期的。问题是，尽管他们意图良好，太多的高管告诉我们对于实现目标，他们的准备严重不足。例如，超过一半的亚太区首席执行官觉得自己的供应基地不发达，仅有40％的CEO对他们的采购人才感到满意。

但是只要拥有全球领导者那样成熟的运营流程和系统，再落后的企业也能迅速获得管理采购的能力。对于优秀的采购有一个明确的观点。企业通过我们所谓的“第四阶段”采购——把采购职能作为持续地提升企业价值的途径，规避成本上升以稳固利润率，而不仅仅是满足于消除所有浪费、管制所有流程以及努力改进对支出的控制和支出透明化。

我们发现，遵循这一方法的企业能够持续性地实现采购成本节约。最佳的企业在首次削减8%-12%的成本之后，通常每年能够再降低3%-4%的成本。

对于亚太地区的企业而言，无论是经历着过快增长所带来的副作用，还是面临经济降温带来的挑战，它们均需要世界一流的采购组织，拥有比竞争对手更胜一筹的成本控制能力。


曾伟民是贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席，常驻上海; 项安达博士是贝恩公司全球合伙人，常驻北京; 马加里是贝恩公司全球副董事，常驻北京。