《商学院》 2014年7月
作者：詹姆斯•艾伦（James Allen）、韩微文、丁杰、钟加庆

世界一直在迅速变化。然而，一些公司却能赢得非凡的成就：他们年复一年地保持着稳定的盈利增长。他们一直在扩大自己的核心业务。他们进入一个又一个新的市场。他们的业务不断适应变化的环境，同时仍然保持着简单的风格，专注于让他们获得成功的最初源泉。

这些公司都有一个我们称之为“可复制的商业模式”，比如生产家具的宜家、生产运动服装和鞋类的耐克和提供金融服务的先锋集团。几乎每个行业里都有这样的例子。

当我们研究将这些公司与其竞争者有何不同时，我们发现所有这些公司都遵循三条核心的基本原则。

原则一：一个强大的、高度差异化的核心原则

差异化是战略的核心、竞争优势的来源和盈利的主要驱动力。可复制模性®意味有着竞争者无法匹敌的独特资产和深厚的能力，显然是差异化的。例如，宜家在平板包装家具设计、成本管理和销售技巧上，已经达到了无与伦比的专业程度。耐克在品牌实力、发展公司与运动员的合作关系和供应链管理上，有着同行里出类拔萃的能力。

原则二：清晰且不容商榷的原则

每一个在拥有伟大的可复制模性模式公司里工作的人都了解将战略转化为决策和行动的核心价值和准则。我们称这些核心价值和准则为不容商榷的原则。清晰且不容商榷的原则通过建立实用的行为规范和禁令来让公司保持专注性和简单性。例如，先锋集团所有的活动和决定都体现出公司所谓的“简单的真理”——从公司成立起就一直持续贯彻。其中一条是：“低开销比率带来高回报。”

原则三：闭合的学习体系

伟大的可复制性模式会不断适应新的形势。伟大的可复制性模式会创造一个客户和一线员工的及时反馈系统，可复制性模式学习如何提前预测破坏性威胁而后采取有效的行动。例如，列支敦士登的工具制造商喜利得的直销团队超过1.2万人，在该行业中独树一帜。喜利得清晰地了解顾客的需求，因为该公司的销售代表每天都在工地上和这些顾客交谈。

贝恩的研究显示，超过四分之三持续成功的企业将秉承这三个设计原则的可复制性模式作为他们的核心。

一个强大的、高度差异化的核心原则

成功的公司通常通过卓越的成本经济学（华润万家，沃尔玛）、独特的产品功能（苹果的iPad）抑或在网络或者经济制度中的领先地位（沃达丰，微软）从竞争者中脱颖而出。

但是要想真正了解伟大的可复制性模式的差异化，你需要问两个问题：

公司的这些差异化是如何互相强化来实现一个可复制性的商业模式？新加坡航空公司不仅提供卓越的服务，而且相对于他的直接竞争对手，还有一个最低的成本结构。这两种交互的差异化形式推动了该公司的成功。

 差异化最核心的资产和能力是什么？要想回答这个问题，就需要深入挖掘公司的模式。例如，如果公司的优势在于单位成本，那么损益上的具体优势在哪？这些优势容易保持吗？如果公司的优势在于进入市场的速度，那么公司优于其竞争对手的步骤是什么？

差异化和增长。可复制模性差异化的力量在于让公司长时间实现持续性增长的能力。有些公司，比如华润万家和宜家，已经通过提供新产品、瞄准更多（和更精确）的客户群以及增加服务实现了增长，同时还保持了公司的根本焦点。其他的公司，比如耐克和大宗商品贸易商奥兰国际有限公司，通过调整他们的核心模式进入新的市场来实现增长。还有一些多核心业务的公司，如美国联合技术公司和宝洁公司，已经开发出一个应用于其所有业务的连贯的管理系统。

一个强大的可复制性管理模式可以让公司得到收购其他公司的更多价值。例如，丹纳赫公司已经通过收购在许多缝隙市场的工业公司以及建立一个基于精益生产原则的独特业务系统，实现了稳步增长，通常是总收入的5%至10%。丹纳赫可谓世界上最成功的多核心公司之一。

清晰且不容商榷的原则

拥有可复制性模式的公司将他们的战略转化为几条简单的价值观表述，使整个组织里的人都能理解并认同这些表述，并在行动和决策时加以参照。

以大宗商品贸易商奥兰国际有限公司为例。奥兰最核心的战略支柱之一就是公司直接从生产国农民田地里开始管理供应链。尽管这关系到超过20万分散的供应商，奥兰仍使用不容商榷原则的力量在他的所有操作业务中保持一致性。例如，管理者必须生活在发展中国家的农村地区以便掌握田间的实际情况。每一个本地管理者都必须视与当地农民的关系为首要任务。奥兰甚至还通过其农民田间学校创造出了高效农场模式——演示能改进农民操作的方法。

一个优秀的不容商榷的原则是严格无情的，而不是模棱两可的。它们会影响交易决策、加强公司的顶尖优势而且会引导奖励和其他的激励来源。最重要的是，它们直接关系到一线员工的日常工作。

宜家是该原则的一个例证。宜家的创始人英格瓦坎•普拉德很早就确立了一个公司的原则——“通过细微的方式达到理想的效果，昂贵的解决方案往往是平庸的标志。”这个根本的战略原则强调了该组织的不容商榷的原则，比如对于每一个设计细节无情的成本控制。例如，在1996年，宜家决定创造一种只卖五瑞典克朗（当时约合50美分）的马克杯。宜家选择不用最为昂贵的红色颜料，并增加了可以存储在小型集装箱中的马克杯数量，最终降低了60％的运输费用。下一代的马克杯也被重新设计，使得更多杯子可以被放进烧窑，进一步降低了成本。这些也说明了为何宜家的成功如此难以复制。

闭合的学习体系

科技和消费者偏好一直在变化。竞争对手会攻击成功的企业。这就是拥有伟大的可复制性模式的公司也必须不断适应新竞争环境的原因。否则他们就会面临像柯达和凯马特一样清算的危险，就像参加一场忽然加速的跑步比赛一样。

适应性的关键在于持续的学习。企业有三个学习的主要来源：

向核心客户学习。这是可复制性模式中最常见的反馈回路——直接及时的客户反馈，通常是通过使用净推荐®系统。即使是通过第三方进行传统营销的公司也有办法与客户直接进行沟通。例如，瑞典卡车制造商斯堪尼亚认为从经销商处获得卡车司机的反馈太过缓慢不足，所以现在确定了与卡车司机进行持续的直接交流的方法。斯堪尼亚承诺在十天内解决容易修复的问题。他还得到了长期产品改良所需的广泛反馈。

从关键业务中学习。反馈回路的第二个重要方面是监控和突出显示关键运行参数的系统，它可以让管理人员解决问题的同时，在整个系统中共享学习。经验曲线定义了重复的经验和单位成本之间的相对可预测的关系，展示了这种学习的力量。如图所示，宜家已经通过创新的材料、紧固件和施工细节，降低了其著名的比利书柜76％（剔除通货膨胀因素）的成本，这个数字十分惊人。

向一线员工学习。我们以自己公司——贝恩公司为例，为这种情况提供实践的例证。在过去的九年里，贝恩被连续评为最佳雇主，部分原因就在于我们公司内部的反馈和回复系统。例如，在每一个项目或者一个重大项目的每一阶段结束后，贝恩公司都会进行一个案例团队调查，这个调查结果会与项目团队分享，而且是经理绩效考核的一个关键因素。调查中会问一些类似这样的问题：这个项目是否有收获或损失？被调查者是否觉得这个项目为客户增加了足够的价值及其原因何在。这在公司试图理解和复制成功时，都是非常宝贵的数据。


詹姆斯•艾伦是贝恩公司全球合伙人、常驻伦敦。韩微文是贝恩公司全球合伙人，常驻上海。丁杰是贝恩公司全球合伙人，常驻北京。钟加庆是贝恩公司全球合伙人，常驻上海。

来源：《商学院》