作者：曾伟民，马加里（Gerry Mattios），阿弥特•辛哈（Amit Sinha）

正如苹果和沃尔玛，许多公司在成为业界领军企业的过程中学习到，采购领导者同时也是成本领导者，其相对于竞争对手具有明显的优势。成本领导者能够领先对手一步，大力投入创新，通过灵活变动价格来抢占市场份额，将全新商机快速转化为财务回报，同时维持稳定的利润率。在贝恩公司近期对亚太地区采购职能的调查中，我们发现没有一家受访企业高管认为他们的采购能力已经达到世界一流水准。而之前对北美地区高管的调查结果则显示，在认为其公司拥有世界一流采购能力的受访者中，有15%是所在行业的成本领导者。

我们通过调查发现，亚太地区的采购团队通常缺少组织架构支持及话语权、注重短期工作、所依赖的需求管理流程不够完善、供应池有待进一步发展、诸如品类管理等核心采购流程尚有不足。

但幸运的是，这些企业可以从顶尖公司那里学习成功经验。但除了取其精华去其糟粕之外，企业可以学习的还有更多。企业通过我们所谓的“第四阶段”采购，可促使采购职能持续地提升企业价值，规避成本上升以稳固利润率。

借鉴最佳实践

“第四阶段”采购很好地定义了采购职能的发展历程，首先是策略型采购，进而是优化型采购，而当企业投资并注重采购职能时，就进阶到了战略型采购，采购与公司战略保持高度统一。

但企业的最终目标应当是进化到第四阶段。为了实现该目标，企业必须在六个维度内提升绩效。

组织架构：公司应选择哪种组织架构才能最大化采购收益？采购职员必须将目标决策上报至高管层，将降低成本的目标植入到日常运营流程中，并实施严格的定期评估机制。采购职员应当持续提升绩效，将内部客户和终端客户纳入其反馈流程中。

运营流程：进化至第四阶段的公司非常关注关键流程：品类管理、供应商开发和信息质量控制。比如，他们会严格评估供应商与合同，始终以成本分析为导向。这些公司会与技术能力最为出色的供应商建立战略合作关系，并实行严格的供应商管理。

工具与系统：进阶至第四阶段采购的公司依赖定制化、动态化的管理系统，以获得有关直接和间接费用的全面、透明的数据，并识别绩效差距。以福特汽车的全球产品开发系统为例，在该系统下，选择低成本国家的车前灯供应商与寻找美国或欧洲的供应商相差无几。总部决策者可利用管理系统工具来监督上海或新德里的供应商，并能通过积极与供应商开展合作来提升绩效，促使所有工厂均符合全球标准。
 
损益有效性：为了提高损益有效性，具备第四阶段采购能力的公司会建立“提拉式”需求管理机制，加强合规管理，并为所有品类制定预算。

人才管理：顶尖公司十分注重人才投资。他们将采购职能视为培养领导人的前沿阵地，并通过关键业绩指标和激励机制来管理绩效。

战略落地®：为了持续开展变革管理和维持变革成果，具有前瞻性眼光的公司会建立风险团队，追踪并管理所有交易和战略风险。

成功的路障

为什么没能有更多的企业追随福特、LG和陶氏化学公司等领先企业的步伐？我们对诸多行业的企业高管和内部专家进行了深入的访谈，从而了解到究竟是什么因素妨碍了企业采购的成功。

高达66%的亚太地区高管告诉我们，采购职能通常无法获得所需的各类资源，从而无法交付成果。原因之一便是采购往往被视为无足轻重的后台支持部门：由于未能显著节约成本，很多企业还没有意识到采购对于提升利润率的重要性。

诚实的自我评估帮助我们清楚地看到亚太区采购决策者所面临的重要问题。半数以上高管表示，他们对货物供应商的供应情况存有顾虑，有67%的高管则对不公平的供应商选择惯例感到担忧。另一个有待改进的领域则是数据和市场情报获取的有效性。目前，某些新兴市场的数据质量较低。而且根据我们的经验，当公司着手提升数据信息质量时，通常会忽略一件事，关于如何改进数据信息的决策并非由企业本身的业务所决定。

如何实现目标

这些障碍其实并非不可克服。所有开展变革并期望维持变革成果的企业通常都会走出相同的第一步：即开展一次有助于他们清楚了解自身现状的简单诊断。

这一诊断要求企业提出并回答一系列的问题：如“是否有占采购值80%以上的供应商被整合入供应链并可以实时监控？”“组织架构的设计是否支持快速、有效的决策？”“IT系统能否帮助不断识别改进的机会？”“整个企业是否均应用了分品类预算的方法？”以及“预算责任是否明确？”等。

在获悉了这些问题的答案之后，企业即可根据三大关键要素设计采购计划：

开支透明化：采购职能的首要目标应确保完整、清晰地了解采购开支，不断更新所有信息，且数据库应随时可供企业内部的采购专业人士使用和查看。实现开支透明化有助于提高合规程度，杜绝不合理支出。

超越成本节约： 我们的目标是发掘企业最大的成本节约潜力，并设计可以实现这些成本节约的步骤。为此，领先企业通常会分析产品类别和成本结构以及各类产品的供应商情况。他们会举行品类研讨会以验证发现的结果、制定举措并估计可实现的成本节约。其结果会令人印象深刻。

可持续性：在确定了采购成本节约以及正确的步骤之后，下一步举措便是确保能够年复一年地实现成本节约的目标。为此，企业需要专注于三大领域：

首先，需要建立企业内跨职能的接口。例如，采购职能需要与业务职能通力合作，基于共同的目标运营工作，同时均使用内部客户反馈的常见的关键绩效指标作为激励因素。这样，企业才能够开展有助于满足客户需求的组织变革。

第二，企业应完善自身的核心采购管理能力。根据我们的经验，品类管理和供应商管理是实现可持续发展的最重要的两大流程。

最后，为可持续的变革成果设计组织架构。例如，由最适合的人员识别并迅速作出作重要的决策。

我们发现，遵循这一方法的企业能够持续性地实现采购成本节约。最佳的企业在首次削减8%-12%的成本之后，通常每年能够再降低3%-4%的成本。

对于亚太地区的企业而言，无论是经历着过快增长所带来的副作用还是面临经济降温带来的挑战，它们均需要世界一流的采购组织，拥有比竞争对手更胜一筹的成本控制能力。企业管理者对于自身在这一领域的不足颇为坦诚。从供应商管理到市场情报，他们均落后于全球领先企业。但是，对于那些选择改进并向第四阶段采购挺进的企业而言，他们都需要从简单的一步开始：开展基本诊断，详细了解企业的现状以及应实现的目标。


曾伟民是贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席，常驻上海；马加里是贝恩公司全球副董事，常驻北京；阿弥特•辛哈是贝恩公司全球合伙人，常驻新德里。