《中欧商业评论》 2014年1月
作者：罗伯·马奇（Rob Markey）、贺子信（Serge Hoffmann）、韩微文

赔钱的“讨好”

不少公司的高管们时常表现出以下担忧：“市场总是在不断地告诉我们应该赋予员工权力，但也不应放任员工为了满足客户需求想做什么就做什么。否则，我们会变得倾家荡产。重要的还是要保持企业的持续运营能力，我们需要盈利。”这样的担心源于一些事件的发生，比如：员工为客户提供增值服务时往往会忘记收取费用、不执行企业的既有政策，或者在客户身上花费太多的时间。

事实上，通常高管们的担忧是对的。

如果高管所做的就是“授权一线员工”——员工为了拥有给予客户惊喜的更多自由，他们很有可能在权衡客户喜悦度和股东回报率时失去重心。一家零售银行曾给客服中心代表下达命令：“讨好”客户，并且在无需获得任何授权的情况下，可为每位客户免除高达150美元的费用。结果怎样呢？客户满意度是略微提高了一些，但该银行的收益却大幅下降了。

为什么这种情况如此普遍？一方面，一线员工需要获得更多的自主权，以赢得客户的信任。企业需要消除影响一线员工为客户提供“正确”服务的繁文缛节。但是另一方面，这些员工通常缺乏经验、判断力和必要的培训，很难在赢得客户的同时不让企业倾家荡产。

别让员工轻易说“不”

因此，以经验来看，成功授权一线员工的关键在于，为员工制定工作框架，并要求其进行反馈，以说明他们是如何在框架内完成工作的。企业需要帮助其成为自我调整、自我指导、目标明确的优秀员工，从而创造出创造合理的收益。

以加拿大道明银行（TD Bank）为例，这是北美主要零售银行中赢得客户忠诚度最高的银行。经历零售存款业务长期发展的同时，该银行进行了大幅扩张，新开设了多家分行。取得如此大的成功就在于，银行为员工制定了了解业务目标，赢得客户信赖的工作框架，并且每种业务方式的设计都旨在鼓励员工根据银行业务目标，自发地取悦客户。

道明银行的成功全都始于这样一种文化：银行的每位员工都清楚银行的业务目标，对自己的行事规则了如指掌，并时常提供反馈信息，说明自己对银行做出了哪些贡献。

道明银行有一个“一说是，二说不”的规则。该银行要求面向客户的每位员工尽可能满足客户需求，鼓励他们只要在政策的允许范围之内，就应想办法满足客户的期许。员工不能因为银行规定的限制而无法满足客户要求，不可以简单地对客户说“不”，而必须向上级寻求建议与支持。为什么？因为银行的领导人知道，相对于花时间寻求创造性的解决方案，对员工来说更容易的选择是按章行事，若无法赢得该客户则转向另一客户——说“不”比说“是”容易得多！在这些情况下，要求员工寻求上级的建议，使其不能轻易对客户说“不”，这一规则也使银行的服务提升了一个档次。

美国运通全球服务执行副总裁吉姆·布什（Jim Bush）也为企业制定了一套简单的体系。他废除了客服中心的规章制度，以及基于员工行为的传统质控指标和平均处理时间的限制。取而代之的是，将关注点放在传统的生产率绩效上，以控制客服中心的成本为主，将其作为员工赢得信用卡客户积极推荐的关键衡量标准。美国运通团队的架构使指导替代了硬性限制、规章和监控。

这套体系之所以能够发挥很好的效用，原因在于员工可以就如何实现企业基本目标充分发挥自己的作用。布什及其管理团队并不是指示员工如何实现这些目标，而是确保能从员工那里获得大量的反馈，了解自己的工作进展。事实上，采用新体系后，员工为解决客户常见问题而提出并运用的解决方案使服务收益出现了下滑，但客户推荐者的消费却增加了10%~15%，客户留存率也得到了很大的提升。

授权管理三步走

所以，请勿授予员工绝对的自由，使其不考虑任何代价而一味地讨好客户。如果你想赢得客户信赖而又不至于使得自己倾家荡产，那么就应为员工制定工作框架，使其既能赢得客户又能为企业创造收益。要做到这一目标，请谨遵守以下原则：

（1） 为其制定明确的成功标准：创造有价值的客户推荐者;
（2） 为其制定明确的指南，使其能够根据该指南独立完成工作;
（3） 为其提供快速、频繁、简单的反馈，帮助其学习进步。

上述三条，能确保员工在工作框架内具有一定的自主性，能够自我调整、自我指导，赢得客户信赖，并帮助企业获得长期稳定的收益。最终，极大地减少员工损耗、降低成本，大副提升客户忠诚度。简言之，获得战略和收益上的双赢。


罗伯·马奇（Rob Markey）为贝恩公司全球资深合伙人、全球客户战略和市场营销业务主席 。贺子信（Serge Hoffmann）是贝恩公司全球合伙人、大中华区客户战略与市场营销业务主席，常驻香港。韩微文是贝恩公司全球合伙人，常驻上海。

来源：《中欧商业评论》