《福布斯》中文网 2013年11月21日 
作者：石教立（Stephen Shih）

人类深受情绪、生活习惯以及偏见的影响。我们常常出于自己所不了解的原因选择A而拒绝B。这些陷阱引诱决策者们进入罗网，也经常会导致企业做出错误的选择。 幸运的是，心理学家和行为经济学家已经确定了一些最常见的决策障碍。在了解了可能存在的陷阱之后，决策之旅可能会更为顺畅。

1. 公平性。在一架飞机上，一位百无聊赖的阔太太坐在两位陌生人之间——让我们称之为罗伯特和朱丽叶。出于消遣的目的，这位太太提议给罗伯特10,000美元，附加条件是他必须向朱丽叶提出一个一次性有效的要约，将其中一部分钱分给朱丽叶。如果朱丽叶接受他的提议，他们可据此分钱。如果朱丽叶拒绝，那么这位太太将留下这笔钱，罗伯特和朱丽叶将一无所获。
 
从理论上来说，罗伯特可以提议仅分10美元给朱丽叶。理性的人通常会接受这一提议，因为这是意外之财。但实际上，多次试验结果显示，处于朱丽叶这一地位的人往往会拒绝他们认为不公平的提议。公平性这一强大的道德原则在决策中起到了巨大的作用，且往往比自身利益更重要。
 
在商业领域，任何被人们视为不公平的决定，如在解雇低级别员工的同时向高管人员支付奖金等举措，均有可能引发强烈的反应。
 
2. 确认性偏见。我们寻求并信任证实我们观点的信息，同时忽略或淡化与之对立的信息。心理学家们有时称之为“动机推理”。
 
几年前，亚特兰大埃默里大学的研究人员招募了15名共和党人和15名民主党人，给出2004年美国总统大学的两位主要候选人的矛盾行为并对这些矛盾行为进行了解释。例如，乔治·W·布什曾表示，他“深爱”安然公司的首席执行官肯·雷，但在安然公司倒闭后，他对该公司表示谴责并避免在任何场合下提及雷。给出的解释是他认为被雷背叛，并对安然的腐败感到震惊。两党派人士往往均相信自己党派候选人的解释，否认另一方的声明。
 
3.设定和定位。每个决定都依赖于信息。信息的结构和参照点决定了决策者接受和使用信息的方式。考虑收购的首席执行官往往会设定“我们为什么应该进行这笔交易”这类问题，然后给出的答案往往是关于可能实现但虚幻的协同效应。如果他们将问题设定为“我们为这笔交易付出的意愿是怎样的”，决策将会截然不同。
 
定位，即使用预定的参考点作为决策的依据，同样影响巨大。几年前，沃顿商学院对美国南部一家银行的不良贷款展开研究。研究人员发现，银行工作人员在对贷款进行评估时，通常会自然而然地先着手确定该笔贷款的当前评级并询问自己是否应该对其评级进行升级或降级。当前评级的定位效应使得降级更趋向于微量调整。这种小幅降级模式意味着当银行人员发现贷款存在违约风险时，想要扭转局势往往为时已晚。
 
4. 过度自信。世界各地的人们往往不切实际地高估自己的能力。约有93%的美国驾驶员表示他们的驾驶水平优于平均水平。无数的销售经理预测每年的业绩将达到两位数，特别是在职业生涯后期。

过度的自信往往会导致可怕的决定，不仅仅是在商业领域。回想1915年的加利波利战役，英国军官认为他们可以轻松击败土耳其人。“每一次我们必将击败他们，因为英国志愿兵是优于土耳其人、叙利亚人和阿拉伯人的人种。”在惨败前不久，指挥官伊恩·汉密尔顿爵士在他的日记中如此写道。
 
组织可以设置稳健的决策流程来承认并解决这些偏见。他们可以以提出压力测试假设的方式提出问题，甚至可以专门指定的团队成员故意唱反调。人们可以继续坚持自己的偏见。但强有力的对策可以最大限度地减少偏见会导致决策失误的可能性。


石教立(Stephen Shih)，贝恩公司全球合伙人、大中华区组织架构业务主席。

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