《首席人才官》2013年10月
作者：詹姆斯•艾伦（James Allen）、石教立（Stephen Shih）

2011年，半导体芯片制造商英特尔的员工设计出一种全新的化学工艺，这一工艺成功地将每年的化学品废弃物减少90万加仑，节约了4500万美元。另外一个团队则制定了一个办公室网络系统再利用和优化计划，帮助节省了2200万美元的能源成本。

这些项目为英特尔带来了切实的财务和环境效益以及良好的宣传效果。同样贡献了价值的还有那些大力参与和实施项目的员工们，他们的参与对于人员招聘，保留以及提高员工工作效率产生了深远而积极的影响。

在英特尔和其他领先的公司，员工是负责推动业务实现持续运作的一线人员。对于那些尚未认真考虑可持续性的企业而言，员工将引发利害关系。

从历史上来看，可持续业务通常建立于几大要点基础上。更为有效地利用能源可改善一家公司的成本地位，并降低供应链中断的风险。负责的行动则能够改善与监管部门之间的关系，消除行动小组的顾虑并迅速部署解决方案。建立在消费者心目中具备可持续性特质的品牌有助于打开新的市场或者吸引新的细分客户群。

可持续业务还具备一个不甚明显但同样重要的特征，即始终面临争取、保留和吸引人才的挑战。由于顶尖人才在全球大部分地区和大多数行业内供不应求，员工对于可持续业务的态度将促使更多公司认真考虑这一问题，并为那些采取行动的公司带来明显益处。

首先，为公司制定“崇高使命”能够激发并充分授权于一线员工。如果您期望您的员工每天早晨一醒来就兴奋地为卖出更多肥皂做好准备，那么您需要将产品与改善公众健康、减少对环境的损害等远大目标进行挂钩。这正是联合利华的首席执行官保罗•波尔曼所采取的举措。

波尔曼于2010年年底推出联合利华的“可持续生活计划”，该计划旨在于2020年之前，在减少肥皂、茶叶、调味品和其他消费品对环境的影响的同时，实现销量翻番。 对于联合利华而言，可持续性来自于可促进增长的业务模式。波尔曼对可持续性持较为务实的观点，但他的观点是从整体出发，而不仅仅是盲目地关注股东回报。“如果我们的公司专注于改善全球公民的生活，并拿出真正可持续的解决方案，”他说，“我们将与消费者和社会保持同步，并最终实现良好的股东回报。”“对员工将要完成的任务设定更深层次的期望可转化为巨大的发展动力，”波尔曼补充道，“在一家企业工作并能创造不同将是一件非常值得的事情。”

联合利华借助这一模式已经超越众多竞争对手，而其员工坚定不移地追求可持续发展业务模式也为这一成功贡献了力量。与联合利华一样，很多公司发现推动员工积极参与到可持续发展计划中有助于提高员工的敬业度。这些员工愿意付出更多的努力。他们为消费者提供更好的体验，满载能量地投入到工作中从而提高工作效率，并提出充满创意的产品、流程和服务改进建议。他们服务雇主的年限较长，人员流失率及相关成本大大降低。相应的，这些激情的员工也发展了充满热情的消费者，这类消费者愿意购买更多的产品并向朋友推荐，从而进一步推动公司实现增长。

因此，员工敬业度高的企业的收入增长通常要比哪些员工敬业度较低的企业快，增长速度大约是员工敬业度低企业的2.5倍。贝恩公司近期开展的一项调查表明，员工越来越看重公司的可持续发展计划，这是激发他们提高敬业度的一个关键因素。

员工们的心声

贝恩公司于近期对巴西、中国、印度、德国、英国以及美国各行业的约750名员工进行了调查。网上调查结果显示，与可持续发展相关的态度和职业决策出现了重大的转变。举例而言，大约三分之二的受访者表示相较于三年前，他们现在更加关心这一话题，并表示可持续的业务对于他们而言极为重要。对此感兴趣的员工其年龄段主要集中在35岁至45岁之间。

受访者无疑对公司抱有很高的期望。当被问及应该由谁带头发展可持续的业务时，选择雇主的受访者要多于选择消费者、员工、政府或者其他同等群体的受访者。在发达国家，有一小部分但在不断发展壮大的、我们称之为“可持续发展热衷人士”的群体在密切关注公司的行为。这类人群通常比受访者平均年龄要小，他们在择业时比其他员工更加重视可持续发展，甚至愿意以牺牲薪酬为代价，只为寻求与自己信念相契合的雇主。
热衷人士还指出了另外一个趋势：员工越来越多地投入到塑造公司可持续性的工作中。约有三分之二30岁以下的员工、三分之一55岁以上的员工以及四分之三的热衷人士期望自身能够在推动公司向可持续发展的过程中发挥一定作用。与五年或十年前的态度所不同的是，大多数员工，而不再仅仅是热衷人士，更加重视公司经营业务本身的可持续性，而非大规模开展慈善活动。这与我们所观察到的趋势是一致的，各大公司关注的重点开始从对外的“乐善好施”向内部核心生产流程，如采购、制造和分销等转移。

调查中还出现了一些区域性分化。在发展中国家，可持续性对于受访者更具重要意义，原因可能在于污染、安全管理松懈以及童工等问题更为明显。这些国家的员工相当关注这些问题；43%的发展中国家的受访者表示员工对公司的可持续发展承诺有着相当重要的影响力，而发达国家的这一比例仅为25%。

虽然世界各地的员工均“以脚投票，相较于发达国家，发展中国家有更多的受访者表示他们曾为了在一家具备可持续发展思维的公司就职而接受较低的薪酬。发展中国家中有59%的受访者表示曾经在择业时排除了一些特定的行业，因为这些行业在公司可持续发展方面的理念与之不相匹配，而发达国家的这一比例则为33%。

贝恩的调查进一步证实了不同行业和地区公司的可持续业务已成为吸引和激励优秀人才的重要手段。然而，很多公司都错失了吸引员工、特别是热衷人士的机会。仅有三分之一的受访者表示他们的雇主充分体现可持续发展这一特征，而有五分之一的受访者则表示所在公司很少或者根本未在这一方面付诸努力。

可持续性领先企业的行为举措

由于员工对公司的角色，特别是对那些利用员工技能和知识将可持续性植入到整个组织内的公司，有了更加深入的认识，员工的态度在某种程度上也发生了改变。近年来，有远见的公司已经越来越多的让员工参与到可持续方案的设计和实施中。

如果管理得当，这类方案不仅能够提高企业的财务业绩，还能提高员工的忠诚度和敬业度。例如在英特尔，最新的数据显示，愿意推荐亲友到英特尔工作的员工的百分比从2007年的61%提高到2011年的83%，而参与可持续发展和企业责任计划则很可能是实现这一提高的重要原因之一。

虽然各家公司通常会制定可持续发展议程以满足所在行业和地域发展的需求，领先的企业在促进员工参与方面存在一些共同的特征。我们总结了领先企业与其他企业广泛相关的三大特征：：

•  他们要求员工将可持续性融入核心业务以及企业的每一个发展阶段
•  他们要求员工对可持续性实践负责，，并通过薪酬固化责任
•  他们为员工配备相关工具并举行培训， 以提高标准从而进一步改善可持续性

在下文中，我们将详述每一个特征是如何推动企业建立可持续性的。

要求员工将可持续性融入到核心业务之中

可持续性领先的公司之所以能够在众多公司中脱颖而出，某种程度上是因为他们促使员工将可持续发展作为主要业务的核心，而不是按部就班地工作，或者是另外参与公益活动。当然，这需要高管层的支持承诺、切实可行的计划以及大量时间和资源的投入。但付出总会有回报，在可持续发展方面持续投入的领先公司正在收获成果。

在2007，英国公司马莎（Marks & Spencer）启动了A计划（之所以这样叫，是因为对于我们的地球而言没有备选计划B）。A计划的目标是使马莎在2015年前成为全球最具可持续性的零售商，并在2020年前在每件商品中加入可持续元素，如可持续棉花或木材（目前约1/3的产品具备这些特性）。例如，在销售收入达到5亿美元的海鲜产品系列，马莎希望在海洋管理委员会等相关权威机构所规定的可持续地区捕捞鱼类，目前有93%的出售鱼类符合这一标准。所以马莎的采购人员正在与世界自然基金会和渔业代表来制定应对项目，以达成100%的目标。

A计划被公认为具有高透明度和责任感的项目，因为马莎会追踪180项环境和社会承诺的进度，每月评估进度，且每半年向董事会和审计委员会报告。此外，马莎每年也会出具一份独立报告，详细说明哪些地方进度超前，而哪些地方进度落后。根据2012年的报告，A计划在当年为马莎带来的净收益预计将达到1.05亿英镑。

A计划经过精心设计，积极动员从高管到一线员工的所有人员，并根据不同层级和工作职责来安排角色。全球各地超过1000家马莎门店均开展了A计划活动，由可持续发展的热衷人士主导，他们平均每周在每家门店会用3个小时的时间来引导同事实施可持续举措，确定改进机会。为了促进竞争，马莎会根据用电量、废物回收和纸张用量等指标定期对门店进行排名。而为了促进合作，地区性A计划活动也会在每个季度举行会议，分享各门店的最佳实践。

改进建议或是全新举措层出不穷。“Shwopping”活动就是马莎最成功的新举措之一。每年会有大量的衣物最终会送往垃圾场，服装技术主管Simon Colbeck对这个问题十分关注，他在2008年提出建议，与英国公益组织乐施会的750家门店合作，重新销售旧衣服或者不要的衣服。Colbeck的建议很快获得了董事会的批准，每年回收利用了400万件衣服，并在去年为乐施会募集了200万英镑。作为 shwopping活动的直接结果，马莎的服装类客流量显著提高，消费者更加忠于该品牌，同时也愿意帮助马莎回收更多其产品。

其他公司发现，有竞争力的金钱补助是促进员工将创新想法转变为实际行动的有效手段。英特尔设定了总体公司目标，旨在尽可能减少业务运营对环境所造成的影响，同时公司设计的产品越来越节能。英特尔的员工会提出各种方法来减少核心业务的环境影响，而英特尔会为这些员工予以奖励。在2010和2011年，获奖员工设计的项目为公司节约了超过2亿美元。英特尔也通过“Sustainability in Action”项目为创新的可持续项目提供资助。受资助的项目包括：在印度将雨水用于冷却塔；重新设计微处理器生产线，以减少包装。

有竞争力的补助只是将可持续发展植入到整个企业的方法之一。在思科，员工会遵循“环境化设计”原则，包括能源效率、包装、运输和再循环能力。一旦产品达到寿命终点，客户可退回思科设备，退货费用由思科承担，员工负责将产品转入商品废物处理流程，进行处理和恢复。而思科产品本身也会减少温室气体排放，比如通过智能电网减少用电量。此外，思科也使用远程协同技术来减少出差和办公室空间。
让员工负责

众所周知，高管层对公司政策的影响比一线员工更大。而特殊工作职位——比如产品工程师或采购代理——比其他员工遇到可持续问题的次数更频繁。但所有员工都会寻找机会来推动公司的发展，而领先公司则会为有环境或社会影响的职位设置适当的职责。有些公司已经开始有选择性地将部分薪酬与可持续发展指标挂钩。

马莎的管理董事会成员承担着盈利和损失的责任，而每位成员均设有相对应的A计划目标，与他/她的绩效奖金直接挂钩。店长设有能源目标，也与奖金挂钩。公司认为门店员工对会议目标的影响有限，所以并没有在这一层级的绩效标准中加入可持续性指标。但门店员工也受到计划A活动的影响，可以在不同的方面给予协助， 比如提醒购物者带回购物袋，关闭空房间的照明。总体来说，这一方案帮助公司在能源效率方面提高了28%。

另一方面，英特尔自2008年就将每位员工的部分浮动奖金与环保可持续性指标挂钩。在2008年以前，环境工程师等员工的绩效评估就已经与职位相关的环保表现相挂钩。而在2008年时，英特尔决定将环保指标加入高管和员工的奖金计划中，从而使这一指标覆盖了所有员工。对于级别更高的员工，他们拥有更广泛的工作职责，对英特尔的绩效影响更大，而且根据奖金计划，他们总体薪酬中的待定奖金比例更高。在2011，环保指标侧重于运营过程中的二氧化碳减排和新产品的能源效率。但这一环保指标在总体奖金计算中仅占很小的一部分，英特尔认为这有助于激励员工专注于实现英特尔的环保目标。

其他公司也有将薪酬与环保指标捆绑的类似成功经历。在酸奶生产商Stonyfield Farms，高管层要求员工节约工厂的能耗。节约成本与所有员工的奖金相挂钩，从而进一步激励员工。通过这一方法，公司完成了年度目标，将每吨产品所消耗的能源减少了22%以上。

为员工提供恰当的工具和培训

如同其他商业举措一样，为了实现可持续发展的持续提升，公司需要为员工配备合适的工具，并提供持续培训，从而使他们能够把精力集中在公司认为最重要的事情上。工具和培训能够充分调动员工的创造力。

英特尔为商品经理和采购人员提供定期供应链培训，指导他们将英特尔的目标与环境可持续性与公司责任联系起来。此外，英特尔也提供了一系列工具，比如二氧化碳计算器，生产团队可借助这个工具量化既定项目的环境影响。

同样，马莎也会为员工提供培训，指导如何将A计划融入到供应链管理，比如从农场和工厂采购大豆、棕榈油、制成品等。门店员工将学习分离垃圾的特殊步骤。此外，马莎目前正在开发一款软件，用于设计更为环保的包装。

工具和培训也适用于高级管理人员。在2011年，挪威能源公司Statoil推出了一项气候和能源项目，指定了10名公司高管参与了这个长达1年的项目。在项目结束时，参与者需要识别各自职责领域内的气候不确定性，并提出应对措施。

在前进的道路上成功跨越障碍

可持续方面领先的公司通过将可持续性内嵌为公司目标，增强责任感以及做好充分准备，从而实现绩效的持续提升。这些公司也明白，走这条路难免会遇到颠簸不平、拐错弯、甚至进入死胡同。这些公司的实践经验可以帮助其他公司预估风险，甚至有可能会避免错误。这些经验包括：
鼓励“草根”活动。但必须确保他们与企业的战略重点相关。实现这一平衡并非易事，因为你不希望熄灭一线员工的热情，而同时需要引导这股热情与公司的实际情况保持一致。比如移动运营商O2在英国的“Think Big”项目，促使所有员工致力于实现六个具体的可持续目标。

沟通工作进度。可持续性很少来自简单的或已完成的项目，而是通常来自于复杂的企业，领导人有足够的信心公开他们的工作，正如马莎的A计划那样。零售巨头沃尔玛也将其环保工作公之于众，虽然对公司的批评声仍然不绝于耳。但这种敢于公开讨论的作为对推动沃尔玛的可持续发展起到了非常积极的作用。

使可持续发展与员工息息相关，包括可持续发展人士。除非员工了解他们的行动会对可持续性产生怎样的影响，否则他们很难对总体的可持续性目标产生共鸣。任何项目都有必要组建一支“支持团队”，包括高级、中级和初级管理人员，他们会向各个层级的员工解释这样做的原因，同时在他们的组织部门内身体力行。可持续发展的热衷人士会积极开发并引导同一层级的草根力量。

反复沟通信息。反复沟通才能让员工了解并接受目标行为。英特尔于2008年首次将可持续发展与薪酬相挂钩，6个月之后的调查显示，很少有员工知道这项变化。在了解到这点后，英特尔开启了多个沟通渠道，包括专门的门户网站、“月之后的调查显示，很少有 互动式在线员工社区等，这些都推动了团队和个人之间对可持续性话题的讨论，如能源管理等。

切忌开空头支票。提高员工的预期，但却没有开展有意义的项目或取得结果，这样很容易适得其反。向员工询问建议但是并没有将其建议转化为实际行动，这比一开始没有询问建议还要糟糕。为了能让员工积极采取行动，提供有竞争力的补助是有效方法之一。通过提供有竞争力的补助，公司可以推出试点项目，扩展最佳产品和服务，同时很快地淘汰那些不奏效的项目。

如果一个公司能够成功解决这些问题，就可以在保留人才的核心议程方面收获良多：有效提高员工忠诚度与参与度。马莎的新员工经常会将A计划列为他们在这里工作的最主要原因。许多A计划活动已经列入了管理人员的发展路径。

无论是什么公司，他们都希望能够释放人才的最大潜力与能量。随着年轻一代踏入工作岗位，并将可持续发展列为公司的头等大事，让员工参与到公司的可持续运营中去显得尤为重要。当他们的热情被正确地引向可持续战略举措时，公司就能显著提升人才招聘、挽留和生产效率，同时改善核心业务的运营情况。


贝恩公司全球资深合伙人、全球战略咨询业务联席主席詹姆斯•艾伦（James Allen）.石教立(Stephen Shih)，贝恩公司全球合伙人, 大中华区组织架构业务主席。