《第一财经日报》 2013年6月21日
作者：马可佳

每个星期二的早晨，咨询机构贝恩公司全球合伙人罗伯·马奇都会乘坐第一班早班飞机从波士顿飞往纽约，周四晚上，他会搭乘航班返回。这样的生活持续一段后，他已经熟悉了往返航班的所有空乘人员。

这一天的早晨，情况有些不同。罗伯·马奇一上飞机就发现，今天的机舱内，火药味格外浓重。由于飞机延误起飞，一位暴躁的乘客正在和一位女空乘大吵大闹。而空乘人员也失去了以往的克制，用严厉的话语反击乘客。飞机延误，是经常会发生的突发事件，这样的事件，让乘客和空乘人员都承受了比以往更大的压力。一旦管理不好，乘客要求赔偿等问题接踵而至，很容易演变成为危机事件，影响航空公司的声誉。

罗伯·马奇饶有兴趣地用照相机拍下了这一幕。与此同时，他联想到了几年前乘坐某航空公司长途飞行遇到的状况。意外的延误，让长途旅行的乘客又累又烦躁。这时，为了安抚乘客，机长通知大家：告诉你们一个坏消息和一个好消息。坏消息就是，飞机要延误了；好消息是，这段时间，我们联系了地面工作人员，他们会为飞机补充足够的食物和水，我们还特别为大家准备了好吃的披萨。在机长轻松幽默的语言下，飞机上的乘客竟然兴奋地欢呼起来。随着热腾腾的披萨分发，飞机上瞬间有了派对的氛围，邻座陌生的旅客，一边吃一边互相攀谈。随着气氛渐渐热络，飞机上的空乘和乘客也度过了难熬的等待时间。

“表面看，两件事的不同之处只在于一个披萨。但实际上，在飞机突发事件中订披萨并不像看起来那么容易，首先，考验的是管理人员丰富的想象力和创造力；其次，考验工作人员的执行能力，因为要在很短的时间满足一飞机乘客的披萨数量，并送到飞机上。” 罗伯·马奇在随后北大举办的论坛上这样总结，他认为，一家真正为客户着想的公司，往往会给公司本身的发展带来意想不到的前景。

因为，那些对服务或产品满意的客户，马上就会变成公司的免费销售者，他们会像自己的亲朋好友推荐这个公司。这也变成了衡量公司未来发展的一个终极问题：“你有多少客人会向朋友或者亲人推销公司的产品？”

推荐者与贬损者

众所周知，几乎没有任何一家公司能够做到让所有消费者都满意。贝恩公司将普通消费者分为三个种类推荐者、被动者和贬损者。

“推荐者”就是企业忠诚客户。这一类客户对公司的服务打分往往在9分以上（满分10分）。这类客户不仅忠诚度高，再次购买率高，而且他们的推荐率超过其他消费者。与公司销售人员不同的是，由于是亲友关系，“推荐者”的产品推荐，更容易被人接受和采纳。所以，一个推荐者，能力往往超过公司最好的销售人员。

“被动者”一般给公司打7~8分，这类顾客的再次消费往往出于惯性，而非喜爱。他们的再次购买和消费率比推荐者低“50%”以上，一旦有其他公司提供更便宜或者更好的产品，他们就会动摇。对于普通公司而言，这样的被动者占到了消费者的绝大部分。

“贬损者”则对公司的打分是0~6分，所有负面的口碑效应都来自贬损者。他们不仅仅四处抱怨，而且破坏了公司的信誉，妨碍了公司吸引新的顾客，并且削弱了公司员工的士气，造成公司活力和发展的流失。研究人员发现，一旦出现了负面评价，至少需要5个正面评价才能够抵消负面带来的影响。

在罗伯·马奇看来，真正能够影响公司发展的不取决于消费者中的被动者，而取决于推荐者和贬损者。

贝恩公司的一个团队曾经试图用调查问卷的方式来印证这个观点。在一份针对戴尔公司的调查问卷中，反馈结果显示，戴尔当时的客户中60%是推荐者，25%是被动者。15%是贬损者。推荐者的效应是相当巨大的，调查显示，25%的新客户表示，他们选择戴尔的原因是亲朋好友推荐。而每个新客户的平均消费是210美元。这些新客户给戴尔公司带来的总价值是2.1亿美元。是戴尔业绩增长最主要的部分。

“拥有推荐者多的公司，客户忠诚度高。这带来了一系列连锁效应。比如，这些公司的复合增长率超过同类公司的2倍。而且，拥有推荐者多的公司，客户维护成本和营销成本更低，比同类公司低15%。”罗伯·马奇总结。

NPS管理效应

这一系列的调查似乎可以印证一个观点：一家优质公司的发展的重要问题是管理好客户。虽然对于每个公司来说，善待客户，都是道义上的责任。但实际上，很少有公司真正能够时刻问自己这个问题：你有多少客人会向朋友或者亲人推销公司的产品？

贝恩公司将这个问题产生的指标称之为NPS（净推荐值，它是最流行的顾客忠诚度分析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长）一个效率完美的“增长引擎”可以将自己的绝大部分客户变成“推荐者”。而一个糟糕的客户则会把大部分客户变成“贬损者”。随着开放的互联网时代的到来，贬损者的负面效应往往还在增加。为了抵消负面效应造成的影响，公司往往必须通过更多的宣传或促销渠道解决这一问题。这导致了公司成本的直线增加。

事实上，最为快速增长的公司，往往拥有高的NPS值。贝恩通过研究行业龙头企业发现，苹果、亚马逊（美国）、乐高等飞速增长的公司，NPS值往往达到60%~80%的高位区间。而一些行业，NPS的值为负数。这意味着公司客户中的贬损者占了主流。这或者能解释为什么有些公司不断收购新业务，或者不断转型，仍然无法实现可持续的盈利增长。而通过年复一年差距拉大，NPS高的公司业绩远远高于NPS低的公司。NPS低的公司，还将产生其他隐形成本，比如，客户换货、维修、退货的成本。

这种客户经济学的微观视角，也为公司投资的成本效益提供了分析基础。虽然很多公司提出的宗旨都是“客户第一，客户至上”。但可以看到，一位企业高管，往往因为错误地估计了市场或者销售目标而被问责，却很少有高管因为没有管理好客户关系而被要求离职。

罗伯·马奇建议，对于公司而言，正确管理NPS值的方法包括：首先，公司选择可靠的结果指标，这包括合理的客户抽样，以及合理的问卷调查等；其次，从反馈、学习到行动的整个高效反馈流程，在拿到客户反馈结果后，认真高效的改进和行动显得尤为重要；最后，赢得客户忠诚度，以可持续的内生性盈利增长作为战略重点。

进一步地看，贝恩公司的研究显示，NPS高的公司，客户服务和员工的快乐度更高。或许是因为顾客的抱怨更少，于是员工的“笑脸服务”渗透到企业管理的其他环节，从而提升了生产效率。

来源：《第一财经日报》