《世界经理文摘》 2013年6月
 作者：亚潘•谢司（Arpan Sheth）、陆原


高阶主管新官上任，负起耗费心力的领导重责时，大家的期望总是很高。但是，在当今瞬息万变的商业环境中，新上任的CIO往往要比其他人承受更多的压力。CIO担任这个新角色时，往往面临在深度和广度上令人望之生畏、相互矛盾的挑战。他们必须费力维持日渐老旧的系统运作，以满足事业单位日益繁多的需求。同时，所有的目光都集中在他们身上，密切注意他们带头部署一系列新的信息科技（IT）功能，包括社交、行动和云端科技。
 
新CIO上任的第一天，迎接他们的通常是由老系统和配合不良的科技构成的大杂烩式IT环境。然而在大多数公司，创造新IT功能的压力，通常优先于修理损坏或表现不佳之处。在日渐摇晃的基础上打造新功能的荒谬结果是，徒增不必要的复杂性和成本，使IT人员更难提供服务，甚至连及时响应基本的业务要求都难以办到。
 
IT环境不必要的复杂性，对IT的预算造成严重的不利影响，至少有85％的IT总支出是花费在运作和维护现有系统上，只留15％可以酌情花费在新举措上。高效能的CIO知道，应该把运作和维护老系统的费用减少20％至30％，以腾出资源进行新投资。
 
在IT老系统的缺失和企业新出现的需求之间，有个日渐扩大的缺口需要弥补；大多数新CIO会屈从压力，投入迫切的工作，而迟迟不去解决更大、更重要的问题。但是新CIO在解决根本问题时，也不能搁置迫切紧急的请求而不顾。贝恩公司（Bain & Company）研究发现，CIO若要成功扮演新角色，在上任之初的关键几个月，每日面对来势汹汹的大量请求时，需要挤出时间与资源。CIO需要定下他们任期内的基调和方向，评价IT的强项和弱点、机会和威胁，并制定一个平衡计划，双管齐下地解决旧问题，并执行新的优先要务。
 
了解现状
 
大型IT环境是散漫且复杂的，新上任的CIO需要窥视许多阴暗角落，以了解潜在的根本问题，并找出隐藏在组织内的资产，来解决那些问题。即使在新CIO首次踏进服务器楼层之前，企业中大多数依赖IT服务的用户，对于IT系统中什么已经故障，以及该如何修理，多半已胸有定见。新CIO需要花很多时间聆听，了解IT的什么地方让人有最强烈的挫折感，以及探出人们有时未说出口的微妙暗示：如何真正改善IT的绩效。
 
新CIO通常会听到已累积多时的抱怨，包括IT的各种费用太高，而且花费太多时间才能实现其承诺，这反映出使用者被压抑的要求：他们需要反应灵敏的IT的支持。许多新CIO急于展现他们了解使用者的挫折感和急迫感，太快响应使用者的实时需求，而未从更客观的角度去了解企业根本的战略目标。这样做或许可满足使用者当前的要求，有助他们赢得小战役，但无法让他们从根本上改变IT模式。
 
CIO需要深入到表面印象之下去发现IT痛点，那才是务实的行动计划的核心议题。IT功能失调与成本失控的一大源头，也就是CIO需要特别注意的是所谓的影子IT：隐藏在公司内各处、临时凑合的IT能力和解决方案，都是超出IT组织职权范围的项目。影子IT增加了复杂性，往往会减损与它链接的内部系统的功能，而且可能需要追加大量费用去维护。例如，一家大型制造商的信息长经过详细调查后，发现近四分之一的IT总支出，来自正式的IT预算编制流程之外。
 
随着新CIO耐心找出问题所在，他将深入探查出企业如何真正运作，评估IT能力满足业务需求和需要改善之处。通常情况下，他将发现IT表现不良的根本原因不外是在下列四方面：首先，现有的IT老系统并非强大的平台，不足以因应业务需求；其次，IT治理（IT governance）不足以支持快速有效的决策；第三，IT的优先要项没有和企业最重要的战略要项对焦；最后，IT组织的能力都植根于传统的环境，不能满足新环境的需求。
 
一家计算机制造大厂的新任CIO，调查他的组织为何未能跟上企业的核心战略目标时，很惊讶地发现，支持公司主要产品线的服务器中整整有60％已经过时。他获悉，前任CIO在面临周期性的业绩低迷时，不分青红皂白地削减成本，配合领导高层决定削减IT支出一半的武断作为，几乎完全删除了更新IT科技的预算。
 
设定适当的期望
 
新CIO搜集事实，得到左证的资料和可行的洞见后，接下来的工作就是提出令人信服的业务建议，说服他的企业内客户让他重新定位IT平台，纠正错误之处，同时处理最重要的新议题。但他也需要消除企业内客户的疑虑，让他们相信，在IT组织的资源投入方向重新调整后，可建立使IT更为灵敏的基础，快速因应企业未来的需求。
 
这是个艰巨任务。大多数事业单位领导人最不想从他们认为太昂贵、太迟钝的IT组织听到的一件事是，新CIO需要更多资源与时间去解决陈年问题。企业领导人需要被说服说，IT组织也同样迫切地想要拥有实现新关键任务的能力，但是如果不从解决IT的根本问题着手，只是将无可避免的事推迟罢了。
 
2011年，范登坎普（Andre Vanden Camp）出任安盛集团比利时子公司（AXA Belgium）的CIO后，就是从解决根本问题着手。安盛集团是全球性金融服务公司，其比利时子公司是该国顶尖的保险公司。范登坎普在最初一百天进行的事实调查，发现公司的IT组织很分散，以几近过时的科技在运作数十个应用程序，需要进行大修。他打算以可运作开放原始码（open-source）程序的精简、高效的IT架构，取代过时的架构。为了赢得管理高层的支持，范登坎普和他的团队仔细记录了超支的费用、精确指出延误项目期限的来源，并致力于在其后一年半内大大提高绩效目标。
 
范登坎普还说服安盛重新调整IT支出的方向，放弃低价值的项目，以腾出资源，让IT人员得以聚焦于价值较高的做法、招募新人才，并建立能在未来十年为公司服务的IT平台。
 
处理最优先的课题
 
根据贝恩公司的研究，以及它和数十个IT组织合作的经验，在选择能配合企业紧急优先要项的高影响力项目时，主要的考虑因素是，那些项目也能提高IT组织的效能。
 
着眼于加强IT效能，新CIO需要在最重要的长、短期IT目标之间，找到适当的平衡。平衡的支点取决于底层的IT系统、团队的能力，以及展开长期战略方案的准备程度。
 
总部设在英国的投资管理公司施罗德（Schroders）的IT部门主管欧克利（Matthew Oakeley），就达到了这个平衡，他靠的是打破各部门壁垒分明、无法采取整合性方案的情况。他提倡并注入了服务精神，并挑战IT领导团队，要求他们和投资管理团队更密切合作。他很快就换掉了不适合他的IT战略愿景的结构；但没有假设一切都必须改变，而是认真地聆听，以了解留下的人员与团队。欧克利取消了一个失败的五年项目，把后勤事务流程外包出去；并把新的IT应用架构的发展，变成追求变革的「燃烧的平台」。
 
上任八年后，如今，欧克利带领出了一支业界最受尊敬的IT团队，他正在考虑接受另一个挑战：现任的CIO能否再次以同样方式（开放的心态和更新的精神），来带领自己的组织，有如刚刚加入公司一样？要成为自己的接班人，是困难的事。
 
对于新CIO来说，学会在解决旧问题和创造新能力之间取得适当平衡，不仅对于生存至关重要，也能帮助自己胜任艰难的挑战。另一方面，经验丰富的老手透过新人的眼光（老手从前也是新人）看IT组织，奠定持续成功的新基础，也能从中受益。


亚潘•谢司（Arpan Sheth）是贝恩公司全球合伙人，常驻孟买；陆原是贝恩公司全球副董事，常驻上海。
  
来源：《世界经理文摘》