《世界经理文摘》 2013年3月1日
作者：马克•哥特弗莱森（Mark Gottfredson）、唐麦（Michael Thorneman）、曾伟民

在评估一个家公司时，我们通常会向高阶主管提出五个问题，这能帮助我们很快速地找出问题。你也可以试着自己回答以下问题：

■对于公司所有产品的市场、竞争的地区，以及所有的部门，你是否投入了足够的资源？
■你的产品组合是否提供了足够多的选择，以吸引各类顾客的需求？
■你的组织设计是否针对公司所有的流程和部门提供支持？
■你是否期望公司的每个功能部门重新设计流程，以便将内部效率极大化？
■你的ＩＴ系统和应用软件是否能支持现有的所有事业流程？

乍看之下，这些问题似乎阐述了每个公司都应该追求的目标。在读到这些问题时，许多高阶主管无疑都会点头称是。

但事实刚好相反：如果你对其中任何一个问题回答（或尝试回答）“是”，这透露了一个警讯：公司的复杂度过高，以致失去了焦点。这对公司来说，可能是毁灭性的杀手。

让我们重新审视这些问题。真正的聚焦型企业会将复杂度降至最低，不会为了每项业务都要获胜而进行投资。这类公司主要投资于核心，也就是它能超越竞争对手的事业。聚焦型企业不会试图吸引每一位潜在顾客，它会关注最能获利的顾客。相较于竞争对手，它能为这些顾客提供更好的服务。

对于其他问题也是如此，当受访者回答“是”的时候，通常显示他们的核心业务，那些真正能让他们与竞争对手区别开来的能力和资产，已经被复杂性所侵蚀。高阶主管不再了解自己的优先级，他们的时间都花在四处救火上，只能费解为什么变革行动又再一次地失败。

复杂度从何而来

复杂度是任何大型组织的自然特征，说“自然”，是因为它是理性商业决策所带来的副产品。对于客服人员来说，他们每天都在为更好地解决顾客需求而创建新流程。如果一个月就有一项新流程，那么五年后就有六十项新流程。组织是否能处理好这么多新流程？

每天工程师和营销人员都在设法争取更多的货架空间或钱包占有率，所以他们会加一点新特征、增加一个新产品，或是提供三个新选择。没过多久，你就会发现公司有一万个品项，而它们只不过占零售市场中很小的比例。

此外，成长本身也会引起复杂性。当公司进入一个又一个新市场时，报告系统就变得错综复杂；当你收购了一个又一个新公司之后，有一天，你也会发现手上的公司组合彼此毫无关联，急需高阶主管的关注和重视。

难怪，在近期的研究中，我们发现，受访的ＣＥＯ都认为复杂性是他们面临的主要挑战。近80％的ＣＥＯ预计，复杂度在未来五年将会达到一个很高的水平，但很少有人已经对此做好准备。

面对这样的顾虑，大多数公司试图采取行动，着手简化产品线、组织结构和ＩＴ系统的复杂度。

不幸的是，他们通常会发现，单纯解决某个领域的复杂性就像是挤压气球：只是把压力挤压到别处。结果往往是，某个领域虽然看似运作较顺畅，但成本仍然持续成长，决策制定依旧耗时冗长。在我们的访谈中，有一名高阶主管甚至已经到了放弃的边缘。该公司是一家大型能源公司，投入了近一亿美元于一系列的流程再造方案，每位员工都宣称变革成功，但管理与总务成本的成长依然比营收更快。这位高阶主管表示：“如果把我们应该从流程再造中节约的成本加总，现在的管理与总务成本应该是负数。但实际情况是，它仍然在不断成长。”

停止挤压气球

要对抗复杂性，有更好的做法，而这也是建立聚焦型企业的更好方法。我们发现，关键就是沿着复杂性的周遭关系来采取行动。不同类型的复杂性都是息息相关的。光是改善某个方面（例如流程）的复杂性，不足以达到效果。但这样的相互关连同时也创造了机会：某个方面的简化，开辟了简化另一个领域的可能性。透过这样多管齐下的方法，才能建立起真正的聚焦型企业，并实现持久的成果。

福特汽车公司在穆拉利（Alan Mulally）领导下重新聚焦，就是最好的例子。2006年，穆拉利空降至福特担任执行长。他在上任后发现，公司深陷复杂泥沼之中。当时福特有八个主要品牌和超过四十个汽车平台；它的供货商数量过多，为顾客提供了过多的配备选择；所有零组件中，用于超过一部车款的零组件比例不到10％。

穆拉利的任务是将公司重接聚焦。他堆动了大胆改革，努力减少各个领域的复杂度。福特原本的策略是同时在各市场区隔竞争，穆拉利和他的团队对此进行了大幅改变，先后出售或删减了八个品牌当中的六个。从此之后，福特和林肯汽车的购买者成为公司唯一的关注。他还减少了汽车平台和车款的数量，并将共享零组件的比例提高至50％。

随着这些方案的落实，穆拉利将供货商的数量减半，减少了公司的人员编制，并大幅简化组织，从错综复杂的地区性结构，转型为更为简单的全球性矩阵式结构。当他上任时，公司已经开始实施一项全新的跨功能产品设计流程，旨在简化工程和缩短新产品的上市时间，这也为穆拉利的品牌和组织聚焦行动提供了助力。

如此大规模的简化行动收到了惊人成效。2007年，福特仍亏损二十多亿美元，而在2011年已然获利超过二百亿美元。

深入分析聚焦型企业，就会发现它与普通企业的区别主要在五方面：策略、顾客、产品、组织和流程（包括ＩＴ）。一般来说，企业很难只简化某个面向，而且这样做通常也不会有任何成效。但如果能像穆拉利的做法，逐一对每个面向化繁为简，就能产生惊人的乘数效益。向简化的目标每迈进一步，你就会发现更多的改进机会，从而实现更为显著和持久的成果。

1. 策略聚焦

普通企业：在企业的每个领域都企图强化投资，获取胜利。

聚焦型企业：努力找出核心事业？业务？，并投资强化该核心事业？业务？。

一个公司核心事业的构成要素包括最具获利价值的顾客、独特和最具差异性的资产和能力，以及最重要的产品和通路。这些要素对公司的重要性犹如皇冠上的宝石，不可或缺。策略聚焦的公司通常具有以下共通点：只会在有利于核心事业的前提下，才会增加新事业或进入新市场；它的成长模式经过测试、验证，并可复制；策略目标清晰明了，无论是一线员工或企业高阶主管都能清楚说明。

看看耐吉（Nike）和锐跑（Reebok）两家公司的不同，就可对此窥知一二。1989年时，两家公司的规模和获利能力都旗鼓相当。随后锐跑将事业多角化，进军时尚鞋类、帆船和其他事业，而耐吉则始终如一地专注在运动鞋和服装的核心事业上。结果锐跑的经营陷入困境，随后被爱迪达（Adidas）所收购；相反地，耐吉则创造了傲人绩效，重新定义了整个行业的游戏规则，并扩大了全球利润池。

聚焦的策略能在最短的时间内，在企业的各个领域创造简化的机会。由于聚焦策略的前提是理解核心事业，因此企业能准确地识别哪些才是核心顾客，并决定哪些产品对这些顾客来说最有吸引力，而哪些则是不必要的产品。策略重点对组织和流程也有意义，有助于公司建立一个组织结构，以支持对的事业和市场，就像福特那样。

其次，这也协助了建立快速有效的决策制定和执行文化。此外，它也有助于协调流程，与事业目标保持一致。

乐高（Lego）的发展历史充分显现了聚焦策略的特征。在1990年代，乐高不断多角化，进军服饰、手表、出版、电视、学习实验室和主题公园等不同产业，但是核心的积木事业却不断遭到低价竞争者的攻击。公司某位高阶主管表示：“我们当时扩张地太远，已经远离了我们擅长的领域，分散了关键的管理能力。”乐高不得不苦苦挣扎，到2003年为止，销售额下滑了29％，税前利润降低了21％。

2004年，乐高的新ＣＥＯ纳斯托（Jorgen Vig Knudstorp）走马上任。他相信聚焦策略的价值，出售了大多数的非核心业务。这个行动立即简化了组织架构，剥离了一系列复杂的产品线。乐高重新将公司的注意力拉回到乐高积木业务，关注热衷于乐高玩具的儿童和成人顾客。目前，乐高推出了新的产品套装，获得新的授权（例如哈利波特系列），以及推出“乐高数字设计师”软件（LEGO Digital Designer）等创新产品。此外，乐高还实施了全新的系统来定期收集核心顾客的回馈，以确保公司不会偏离顾客的真正需求。

这些简化行动的结果是什么呢？乐高的销售额一路飙升，2009年成长率为22％，2010年和2011年分别达到了37％和17％；2011年，税前利润率为30％。尽管工作人员的数量成长了12％，公司却将管理阶层删减了一个层级。这就是聚焦策略带来的好处。

2. 顾客聚焦

普通企业：掌握了顾客的大量信息，但难以得出可采取行动的洞见。

聚焦型企业：了解核心顾客的真正需求，并围绕这些需求来设计自己的事业。

在聚焦型企业，高阶主管和一线员工都明白哪些顾客是事业的核心。他们建立了持续收集回馈的系统，以便调整产品和流程，来满足核心顾客的需求。对顾客的深入了解也使企业的其他领域受益。他们能建立聚焦的价值主张，为最有价值的顾客区隔量身定制产品、定价和通路等。接着，他们就能采取下一步行动，也就是拿掉不能满足核心顾客需求的产品和服务。他们可以简化流程，和顾客更方便和更快速地进行互动，建立促进顾客互动的ＩＴ系统，以满足顾客需求。

让我们来看另一个例子，这是一家在亚太地区的大型保险公司。该公司发现，自己偏离了正常轨道，将难以实现2013年的目标，因此采取了流程再造和导入新ＩＴ系统的方案，但结果并不令人满意。于是该公司开始把重点转移到保险经纪人、中间商和终端顾客上，透过研究、研讨会和分析，来深入探索他们的需求。

它首先找出对公司最重要的顾客区隔，随后为每个区隔制定了的价值主张。透过这个做法，该公司从多个面向进行了简化：针对每个顾客区隔，建立销售和经销单位，销售代表为顾客负责，而不是负责某一条产品线；建立各功能中心，负责承保、索赔、营运和支持等功能，每项功能部门的流程均有所简化，并确立决策者；加速了部分ＩＴ流程的升级，为新的营运模式和价值主张提供支持。

拜这些简化方案之赐，管理团队预期公司将呈现显著成长。顾客需求得以更好的满足，组织更精简，公司则迈上了正轨，目标直指30％的效率成长。

3．产品聚焦

普通企业：提供各种选择（以及充足的库存）以吸引每位顾客。在市场上推动以供给为导向的创新。

聚焦型企业：向核心顾客提供他们最需要的产品或服务，不论推出新产品或剥离对客户不再有价值的产品，都同样有纪律。市场需求拉动创新。

企业通常会因为某些原因，定期增加一些新的产品、选择、功能和产品线。但这些扩增往往会带来一些意想不到的效果：增加了隐性成本、周期时间，并妨碍了准确的预测；使得选择过程变得更为困难，顾客体验更复杂。更具讽刺意味的是，这些方案甚至会导致营收的减少，因为顾客在面临太多选择时往往会转身离去。

聚焦型产品组合产生的影响则是不同的。一家产品组合聚焦的企业，通常能够准确地理解核心顾客的需要，评估各条产品线所需的额外成本。他们可以从根本上减少现有产品的数量，有的时候削减幅度甚至能够达到50％以上，且不会对利润或竞争地位产生任何负面的影响。

举例而言，一家卡车制造商最初提供量身定制的卡车，拥有数以百万计的不同产品组合，共计制造了4万多辆独一无二的卡车。采用了模块化产品系统之后，该公司不仅削减了71％的成本，同时还对供货商进行了整合。此外，它还了解到，仅需要250个产品模块即可满足80％的需求。同样地，一家计算机制造商发现，很多顾客更愿意购买预先配置的计算机，而不是像过去那样选择量身定制的产品。

4.组织聚焦

普通企业： 设计组织结构，以支持现有的流程 。

聚焦型企业：设计组织结构，以支持关键的决策 。

聚焦型组织的根本特征是能够正确、快速，且毫不费力地制定和执行最重要的决策。这需要从三个不同的层面实现简化：首先，企业需要一个与策略链接的清楚结构，各部门和单位之间无需太多的“结点”或互动点；第二，各个单位需要最少的层级和适当的管理幅度（managerial span），企业则需要一个简单的方法，确保对的人在对的位置上；第三，企业的文化，即处理会议和进行其他互动的方式，必须能推动决策的制定和执行。

然而，很多时候公司的情况却正好相反：结点激增，官僚主义蔓延，然后，各种循环交错现象就产生了。公司的各个部门开始增加人员。每个部门的分析师都对企业的“真实”情况有自己的看法。当涉及跨部门流程时，所有这些分析师开始审核并验证彼此的数据，然后开始要求更多的数据。人们会突然发现永远无法跟上计划，且无法完成任何事情。最终，成本快速上升，决策速度减缓。一家航天公司的合约变更审批流程，牵涉到125人和七百多次互动。难怪该公司总是落后于预定的计划。

简化组织还有助于其他方面的简化，主要是因为它厘清了决策角色和程序。如果管理团队成员方向不同，企业将失去策略焦点；如果没有人负责定期检视产品组合，企业则失去了产品焦点；如果总是增加新的流程（或在现有流程中增加新步骤）却不加以协调，那么企业将失去流程焦点。一个拥有清楚决策角色，且和聚焦的组织，能够弥补所有这些缺陷。

在前述的航天公司中，这种事半功倍的效果是显而易见的。该公司最初主要担忧其供应链的复杂性。但经过分析，发现问题在于更深的层次：决策权不清楚，决策耗时过长，近70％的中上层员工无直接部属。这正是工程变更程序陷入停滞状态的症结所在：每个变更似乎都需要无尽的会议和签收。确立组织和个人的当责，让该公司简化了很多的流程。

5.聚焦的流程和ＩＴ系统

普通企业：重新设计流程，将各部门的效率最大化。调整ＩＴ系统，支持现有的流程。

聚焦型企业：重新设计，将整合流程的效率最大化。根据事业目标调整ＩＴ系统。

事业流程和ＩＴ系统将企业的策略与其日常营运进行链接。如果策略、产品线或组织过于复杂，流程也将变得相当复杂，反之亦然。相关症状显而易见：员工会说他们浪费了大量的时间、产品上市时间延滞、ＩＴ系统过于复杂等等。试图修复这些流程的企业，通常会得到ＩＴ部门给出的这样的答复：“这是一个很好的想法，但是我们的系统无法提供支持。”

将流程或ＩＴ系统聚焦，往往有助于其他领域的简化。一家化学公司发现，公司存在停机时间过长、交货延迟，以及机械整体利用率偏低等问题。该公司立即实施精益六标准偏差方案，着手改进流程。团队成员正确地分析出了导致利用率偏低的原因，即从一个产品到另一个产品的切换次数太多。团队于是加快每批产品之时间，设备的清理速度、提高清理质量，以及改进工厂其他流程等方案，致力于消除效率低下的因素。这些努力颇有成效，最终提高了约20％的利用率。

然而，问题真正的症结在于更上游：产品开发、工程设计，以及决策角色这三大环节。该公司的许多产品功能相似，但在生产切换时，仍然需要对设备进行彻底的清理。由此可以看出，降低产品的复杂性有助于减少所需更换的次数。在公司进行了一些跨部门改变、厘清决策角色，并将职责赋予最能看清楚问题的人员之后，所需更换的次数大大减少，整体设备效率提高了近100％。这些方案在几乎没有投资任何资本的情况下，有效地将工厂的产能提高了一倍。

问题也可能出现在相反的方面。一家信用卡公司围绕顾客区隔进行了重组，减少了50％以上的产品，并终止了50％以上的零售伙伴关系，以提高公司的聚焦程度。但该公司未对其后台部门进行重组，而是假设这些各自为政的后勤部门能够自行调整，并适应新的现实情况。最终的结果就是，该公司节约的成本远远低于预期。随后，公司建立了一支团队对所有的流程展开分析，营销部门首当其冲。详细的流程图揭示了重大的成本节约机会。例如，投入营销活动的80％的时间为等待时间。流程重新设计后，使得该公司能够抓住这些成本节约机会。这不仅仅降低了营运支出，还减少了周期时间。

总结

企业在开始降低复杂性时，几乎总是会从一个具体的痛点下手，即一个成本太高或引发某种延迟的事业要素。但随后，他们会发现，他们并不希望止步于此。在某个面向聚焦，通常有助于在其他方面，发现简化的巨大机会。大多数企业都发现，这种多面向的方法，往往比一次解决一个要素更为有效。

对于高阶主管团队而言，建立一个聚焦型企业是这个时代的巨大挑战。复杂性如同野草般，在企业的每一个角落发芽、生根。想要连根拔尽，则通常需要投入大量的时间和资源。但降低复杂性是可以做到的，且回报显著。福特汽车和很多其他公司在日常营运中采取聚焦的做法，他们的绩效便证明了简化的威力。简单几乎始终是伟大企业的标志。

每天醒来，优秀的主管会反问自己：“为了让公司更简化、更聚焦，今天我能做些什么？”


马克•哥特弗莱森（Mark Gottfredson）是贝恩公司全球合伙人、全球绩效提升业务资深领导成员。

唐麦（Michael Thorneman）是贝恩公司全球合伙人、大中华区总裁。

曾伟民是贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席。

来源：《世界经理文摘》