《碳商》 2012年6月2号


对于许多经历了快速成长的中国民营企业来说，下一步关心的问题是：如何让自己的公司基业常青？然而，随着业务运营规模的扩大、新产品市场的进入、新投资者的引入、第一代领导人的权力开始移交或家族几代人同时参加运营，即便是成功的民营企业，也逐渐开始挣扎于适应业务增长和复杂度加剧所带来的挑战。

“回顾许多民营企业在初创和发展的时期，成功的优势主要体现在对市场的把握、快速的决策、强大的执行力，以及员工的忠诚度。 ”贝恩公司全球合伙人韩微文和他的团队在研究中国领先的200强民营企业之后，发现这些企业多数在销售额100亿到300亿元的规模上停滞不前，甚至面临吸引和留住人才方面的特殊挑战。
 

“如果总览一下中国民营企业的规模，你会发现只有几家公司的规模超过千亿元，包括联想、万达、万科等。但是，有一部分企业，不管它成立了20年，还是超过30年，它们的规模保持在100亿到300亿元之间。300亿元，成了一个对许多民营企业而言无法突破的瓶颈。 ”

 
韩微文认为形成瓶颈的主要原因来自于组织方面的挑战。首先，因为快速的增长对组织管理流程构成了压力。许多民营企业的决策权通常高度集中，常常集中于创始人一个人或两个人身上，而对于下一层的管理层授权不够，造成了第二代的管理团队拥有强大的执行力，却缺乏决策力。第二，企业创始人的意愿也会造成企业发展的瓶颈。对于一些有了一定财富积累的创始人来说，他并不特别情愿继续管理公司，但因为没有人帮助他管理，只好挑战他意愿上的极限。第三，一些民营企业虽然非常擅长做销售和扩大市场，但却没有注重培养组织能力，以至于公司十分缺乏总部职能。

 
“除此之外，许多民营企业对继任安排的前瞻性不够，也缺乏文化的传承。我们调查的一位民营企业家提到以前公司相对较小的时候，公司的文化是看重感情，下属家里出了什么事情，他都会知道。但现在公司做大了，他自己，以及直接向他汇报的人都没有时间去管理这些事情了。文化软性方面的东西，没有形成一个制度而得到传承。”韩微文举例道。

贝恩公司日前发布的《“基业常青” ——中国民营企业的组织专业化道路》报告指出，民营企业需要整合一系列组织方面的因素，培养实现企业专业运作所需要的能力。构建一个适应增长的持续性组织，民营企业需要从五个方面入手：确立共同愿景和目标、设计组织架构、完善运作流程、解决人才供给、建立文化认同。

 
面对增长放缓的宏观经济以及正在转型中的产业结构，中国民营企业如何迈出它的下一步，走向真正的基业常青？韩微文与记者分享了他的观点。

 
《碳商》：民营企业在设立愿景和目标的时候，应该考虑哪些因素？

韩微文：愿景和目标谈的是中长期的概念。企业在设立愿景和目标的时候，应该考虑到这个愿景对整个企业而言，也就是从高层到基层，都是一个鼓舞性的目标。然后，它应该和其他竞争对手不一样，不然它的特点就体现不出来。比如，成立了12年的永辉超市，2011年的不含税销售收入为180亿元，是一家中等规模的民营企业，它给自己设立的愿景是成为“中国零售行业中最受尊敬企业及最佳雇主”。愿景必须兼顾所有利益相关方，包括员工、客户、股东、供应商等等。永辉所提出的“最受尊敬的企业”实际上涉及面比较广，而“最佳雇主”则是针对管理团队和基层员工。

 
《碳商》：随着企业的变大，所涉及到的利益相关方跟过去不一样，对于民营企业家来说，应该如何应对不同的利益相关方？

韩微文：当一个企业发展到相当规模的时候，能够对这个企业指手划脚的利益方会很多，包括创始人的家族、职业经理人、投资者和提供贷款的银行。这关系到治理的问题，也就是如何平衡好利益相关方的关系。每个人的诉求是不一样的，比如说，创始人的家族想持续参与这个企业；对于职业经理人来说，则希望能帮助这个企业而不被插手过多，希望能获得有市场竞争力的报酬以及职业发展的空间；投资者希望获得资本的回报；银行关注的是流动性。

种种这些诉求可能是冲突的，那怎么去解决呢？因此，在设计公司治理架构的时候一定要明确这些因素：创始人对公司管理参与将会达到什么样的程度；职业经理人和投资人各自的角色。公司的治理和架构应该是为了客户而服务，而不是为了企业内部而服务。

《碳商》：在你看来，民营企业有什么样的有效策略可以留住人才？

韩微文：很关键一点是财散人聚，从我们的观察中发现，那些能够从一个中型企业发展到大型企业的创始人都是非常乐意分享的。比如，还是以永辉超市为例，它的主要运营部门的 8名高管，很多是跟随创始人一起创业的，也有外部招聘的。公司的中高层管理人员有130多名。这个企业大概是250个亿市值，大家可以算一下这100多人每个人都是千万富翁，一开始都是跟着老板去批发市场卖菜的。永辉公司的“财散人聚”的程度做得相当高，目前他们正在规划第二轮，将会惠及更多的中高层和中层人员。

 
《碳商》：面对激烈的人才之争，民营企业如何吸引到高端人才？你所调研的民营企业，目前最缺失哪部分的人才？

韩微文：这是硬件和软件的结合。一是你要给予有市场竞争力的报酬，不管是工资、奖金还是期权的结合，超过平均值，你要有一个定位。对于真正的高管，你也不需要做市场研究了。另外，从某种程度上，软件方面显得更为重要，比如企业的愿景、文化、老板的性格是否相合，等等。谈到高管，应该是一个合作伙伴和长期的合作团队的概念，而不是老板要招一个下属的概念。

目前，这些希望再往上跳一跳的企业，最缺失的人才一种是总部职能的人才，比如财务、人力资源；另外一种是管理型的人才，在业务条线上缺的也是管理型人才而不是打仗型人才。

 
《碳商》：民营企业如何建立起文化认同？

韩微文：小企业靠人来管，中型企业靠智慧来管，大型企业靠文化来管。你可以经常会听到大型民营企业的创始人们谈论这一点。他们谈文化不光口上谈论，并且身体力行。

每一个公司的文化应该是独特的。我们这个企业到底是谁？我们最看重的是什么东西？什么代表我企业核心的价值？虽然每一个公司的文化各自不同，但它们都有一些相同的维度。首先，具有伟大的抱负，对成功有高度的渴望和激情。第二是关注外部，关注供应商、客户、资本市场上投资人对自己的评价。第三，具有主人翁精神，也就是文化贯彻到了基层，每一个基层人都能像老板一样考虑问题，并以行动为导向。

 
《碳商》：贝恩所提出的“成功的组织”圆环里面的五个因素，对于中国民营企业来说，最大的瓶颈是什么？在推动这场提升组织能力的变革中，民营企业最可能遇上的障碍有哪些？

韩微文：瓶颈往往出现在整个圆环中，缺乏系统的考虑。在推动变革的时候，首先遇到的障碍是老板的心态，如果他觉得并不需要改变，那就很难将变革推进下去。最高层放开了，下面一层层也会放开。

第二个方面，因为中国企业一直在高速增长，也没有碰到过增速放缓，现在突然一下子要进行变革，就会发现缺失一种变革管理的能力和辅导，没有人辅导他干这个事。第三个可能会受到阻碍的地方是新老交替的阻碍，因为毕竟创始团队有一套自己的思路、理念、文化，进行变革的话，就一定会有新的人和新的事，他们之间的冲突、矛盾和调和，将有可能成为一个问题。

来源：《碳商》