在迅速增长的经济环境中，中国银行业一直在积极发展和提高自身能力，以达到相应银行业务标准，来适应在中国本土经济和全球经济中发展的需要。

从中长期来看，中国银行业实现的利润相当可观——中国城市商业银行2009年总资产达到近6万亿元人民币，过去数年的年净利润增长率达20%多。

但不容忽视的是，城市商业银行未来面对着内部和外部的诸多挑战，这些严峻和紧迫的挑战，促使城商行要及时有效地调整战略，以适应新变化，不然就很容易失去竞争力而被市场淘汰。面对着挑战下的众多选择，城商行在积极调整战略来保持长期发展和盈利时，应该遵循一些战略制定原则。

城商行面对的挑战

城商行的挑战既来自于自身，也来自于外界。由于中国经济增长速度快，城商行容易忽视高增长掩盖下的一些潜在危机。宏观政策——特别是货币政策——调整，和财务政策变动会使长期利润率变得不稳定，以至盈利率降低的可能性大增。

而且，多数城商行在转型为区域/全国性银行的过程中，太过重视网络和规模扩张, 往往盲目投资开展多项多元化措施并进入全国市场，在业务和区域两个维度上进行扩张，而未对提升生产力和利润水平给予足够重视。

与此同时，城商行大多是简单模仿大型银行或股份制银行的运营和发展模式，却并没有注意吸取他们在发展过程中的教训，以及学习他们从自身特殊性出发建立的独特经营优势。例如，城商行模仿大银行在早期发展时的做法，以分行为管理和行政中心来开展业务和管理风险，但大型银行的近期发展方向是集中中后台运营并提升产品和业务发展的垂直化管理。城商行在扩张过程中不需要重复同样的过程，而应考虑建立全国性或区域性联网的平台，来集中管理风险和进行业务操作。

中国城商行是否做好了准备？

以下来看几个潜在问题：

1. 加息给利润率带来负面影响

随着央行不断加息和放宽存款利率，城商行面对着比大银行更强的净息差压力。城商行的储户存款结构倾向于依赖期限较长的大额或企业存款，往往缺少庞大的零售客户群。这导致城商行在存款利率的竞价中，敏感度会大于大型银行，后者拥有强大的销售网络和议价能力, 以及可观的活期存款规模。

2. 城商行现有盈利模式是否可持续

在现有经济增长模式下，许多城商行依靠与地方政府的良好关系，以及与地方中小企业的紧密联系，以低成本投入换取了规模的快速成长。但在城商行进行区域和全国性扩张的过程中，与本地政府和企业关系对扩张的帮助不大。在其他地区成长更多地有赖于银行优化其整体盈利和经营模式，方能在陌生的区域赢得一席之地。

3. 跨区域发展的整体实力

在城商行进行区域和全国性扩张的过程中，原有的本地成功经验并不能保证在其他地区也取得成功。一味模仿大银行遍地开花不是最佳战略，要汲取他们的经验教训，更要认清他们的特殊性，以适合自身的模式来发展。不同区域性之间的差异很大，无论是客户需求，地方政策还是各地的市场特点。银行在新区域开展业务之前，应对其进行深入了解，发现并利用扩张中的核心竞争优势，再谋求发展。这方面的战略方案往往要做出权衡：是向几个地区扩张进而覆盖全国，还是重点关注一个经济特区，集中投资相邻地区从而站稳脚跟。

4. 金融危机带来全球银行业风险管理改革

近年的数据显示，由于风险加权资产的增长超出了资本增长，几乎所有中国商业银行的核心资本充足率都在减少。这种情况现在已经有所好转，但“前事不忘，后事之师”，对过去的教训应该提高警惕，尤其是对于更关注资产规模增长而非资产质量提升的城商行来说，忽视教训有可能导致更高减值损失，使银行收益率降低，甚至出现危机。

全球金融危机促使银行业对资本和风险管理的要求越来越严格，银行的资产质量和风险管理面临的压力也日益增加。为此，中国银监会致力于加紧清理银行对地方政府融资平台的贷款，并增加了对小银行的资本要求。巴塞尔新资本协议全部实施还需要一段时间，影响不会立即显现，但潜在的、更细致的风险加权资产计算准则和更严格的资本要求即将实施。这些改革会迫使城商行增加投资，以提高其风险管理能力。

制定成功战略

面对未来的挑战和机遇，城商行应该有步骤地合理调整战略。笔者认为以下框架是制定战略时不能忽略的。

1. 银行需要明确目标和愿景

银行的愿景和未来3年的目标是什么？银行的定位，和四大银行、股份制银行及其他城商行有何区别？笔者建议考虑以下几种选择：

a. 扩展成一家全国性银行

这可能更适合较大的城市商业银行。需要建设有全面产品和服务的全国综合操作平台，这往往意味着对其他规模较小的银行进行兼并、收购，从而在较短时间内提高市场占有率。

b. 专注于企业银行业务
 

可以将一个或几个区域作为重点。选择这个定位的主要理由，是捕捉相对有吸引力的企业贷款和融资业务，以及参与低风险的银团贷款业务，从而在中国银行业市场获得有吸引力的净息差。此外，由于有更多优质企业将进入资本市场进行融资，开发一个真正的综合业务平台（包括现金管理、固定收益债券承销等），将有效提高竞争力。由于将重点放在与公司客户和其他金融机构建立合作关系上，银行应重点投资发展与批发银行相关的核心能力，收紧用于网点扩张的资本投资。

c. 以区域为重点的中小企业银行

以本地城市和周边地区为中心。中小企业仍将是中国经济发展的重要力量，成为有竞争力的中小企业银行需要一个比普通城商行更灵活的商业模式。银行可以借助本地优势，利用信息优势进行风险评估，建立更灵活的产品开发方针和程序及评审流程，针对大银行的劣势短板,更有效地与之开展竞争。

d. 以区域为重点的零售银行

尽管大部分城商行的零售业务都很落后，风险管理不到位，缺乏专业技术和人才，但是他们了解当地市场，具有深厚的客户基础，能更好地与当地客户进行沟通。零售存款也是一个稳定而便宜的资本来源。竞争的关键是建立灵活性的、以客户为中心的产品和服务零售网络。

2. 确定核心

在明确目标和愿景之后，下一步是寻找发展途径，选择核心的业务和市场，这涉及三个主要原则：

a.明确并专注于自己的核心市场,对相应投资管理和资源分配做好计划。
 

b.设计不同地域和业务领域发展所需的客户关系组合，作业流程和品牌定位。
 

c.退出或放弃不适合战略目标或投资组合的地区市场或业务领域。
 

在这个过程中，应做好关键问题的分析，选择可行的核心业务组合。如图所示概述了关键问题和所需权衡。大多数银行向所有高增长的经济特区进行扩张，而未询问回答背后的原因也未深思熟虑做出权衡取舍。比如，一家已立足长三角地区的城商行与其踌躇满志地考虑进入渤海湾、北京和珠三角地区，更应将财务和管理资源用于扩大在当地市场的网点和客户群及提升能力。

在贝恩调查的全球1750家公司当中，只有11%可以长期保持价值增长，其中将近80%的公司可持续增长基础是专注于单一且强劲的核心业务，而不是过渡扩张到多个产品和市场。

3. 组织和经营模式优化

在明确战略目标和核心业务之后，银行需要优化经营模式来保证各个环节支持共同的目标和发展方向。以下几部分的调整不可忽略：组织结构、风险管理和业务流程。

a. 配合核心业务和战略的组织结构优化

梳理总行、分行及支行的角色及责任分配，平衡总行分行和业务线之间权责分工的矩阵组织，建立分行并提高人员能力。没有合理的职能分工和资源分配，银行运营效率会降低，甚至不能成功地执行计划。传统的“一把手”模式中，分行行长独掌大部分的决策权，这可能会导致在战略执行、风险管理和内部控制方面与总行脱节。

b. 风险管理模式和实力提高

从全球到中国，对风险管理的要求都在提高。董事会、管理层及分行间应该就风险头寸分配及风控政策达成一致，确认银行是否具备有竞争力的审批流程及定价能力，来适应发展需求。一线员工及风险管理部门应该密切合作，银行应尽快投入资源来提高风险管理效率。

c. 建立高收益、可复制的集中业务流程模式

传统的以分支行为中心的业务操作模式将不适用于高效的业务发展。它们应建立集中平台来管理业务活动。在制定区域扩张战略时，银行应考虑现有业务流程模式是否最有效率，是否可复制到其他区域。前中后台的运营流程，从业务安排的角度来看是否协同一致，是否支持前台对客户的服务，能否在区域扩张中保持标准模式和复制性。

来源：《金融实务》