《商学院》 2011年5月
作者：Marcia W. Blenko、Paul Rogers、Paul Meehan

时间是2002年。总部位于苏黎世的电力技术与自动化公司ABB险遭破产，新任首席执行官于尔根·多曼（Jurgen Dormann）需要大刀阔斧进行变革。他筹集现金并通过谈判获得了新的信贷支持。多曼重组公司，将各种业务整合成两大部门，把65个业务领域减少到28个，并集中了损益责任。他通过诸如此类的各种举措，消除了遏制ABB发展的许多组织方面的障碍。多曼是不是可以等着收获成果了呢？显然不是，真正的考验才刚刚开始。

多曼采取的措施所面临的考验是：这些变革会促成注重决断与行动力的新企业文化吗？过去，决策似乎总在协商阶段陷入僵局。员工只关注当地部门的利益，利用公司政治来完成工作。现在，公司的目标、权力与责任的界线都更加明晰。但ABB若要壮大，高管和经理们将必须每天应付组织文化方面的挑战。他们需要快速地做出正确决策促进公司目标的实现，并确保决策落实到位。多曼及其团队真能营造出适宜的环境使其实现吗？

制定决策并付诸实施的领导几乎总能比竞争对手交出更漂亮的财务业绩。决策有效性和企业绩效之间存在关联，直觉上合乎逻辑，贝恩研究与经验也完全证实了这种关联。但正如ABB的故事所昭示的，以决策为中心的企业的一个关键特点、且最难具备但对保持成功却最重要的是，在整个组织内孕育伟大决策并付诸执行的企业文化。

企业文化为人们的日常行为提供准则，是没有其他人在场的时候自己的表现。在高绩效企业文化中，每个人都自然而然地认为，快速有效地做出决策并执行是他们每天应尽的重要职责。他们做出决策然后采取行动，不让组织架构方面的障碍挡道。贝恩公司研究表明，拥有高绩效文化的公司增长比普通公司大约快20％，在综合评估决策效果方面，比其他公司约好50％。

建立这种专注于决策的企业文化看似很棘手，但致力于此的领导团队可以做到，我们也将在本文中说明如何做到。首先，我们来看看构成高绩效企业文化的特性有哪些，是什么将这些特性与决策联系起来。然后，我们将探讨ABB及其他公司如何营造企业文化环境支持并强化正确决策和执行。

高绩效文化六大关键特征

人们总是会以为所有的高绩效企业文化都相差无几，但实际并非如此。每种企业文化都有其独特的个性与灵魂，体现企业传承并与企业战略一致。这也正是高绩效企业文化的优势之一。这样的文化在员工和公司之间建立了一根强大的情感纽带。想一想大型家居用品公司庄臣。80多年前，庄臣首席执行官发表了著名宣言：“人的信念为任何事业中唯一持久的东西。它是唯一的实体，其余皆为幻影。”公司发扬这个传统建立了一套持久价值，内部称之为“我们的信念”，包括对员工、客户和社会的承诺。恪守这一价值观为庄臣在Harris选出的2010年美国最受尊敬十大企业中赢得了一席之地。

尽管高绩效企业文化具有独特的个性和灵魂，但实际上所有文化似乎都鼓励着同一类的行为。的确，贝恩研究发现几乎每种高绩效文化都具有六大关键特性：

●员工志向高远，他们骨子里不安于现状，他们知道什么是胜利、

●员工关注客户和竞争对手，而非内部政治或势力。

●员工像主人翁一样思考和行动，他们对公司的整体业绩负责，而不只是负责自己部门的业绩。

●员工注重实际行动，难以忍受没完没了的官僚作风的争论。

●员工支持团队并奖励刚队成员，同时鼓励每个人都表现出真实的、最好的自己。

●员工勇于改变与创新，不让自己囿于传统。

正是这些特性促进了迅速有效的决策制定与执行。如果你志向高远，就必须挑战自己，大胆地做出决策并立即实行。如果你关注客户和竞争对手而非公司政治，就可能制定利于公司业务的更佳决策。

原来的ABB恰恰缺少了这种文化，因此不能做出良好的决策。例如，负责大型电力项目竞标的高管经常发现自己陷入与其他部门的争论之中，每个部门都有自己的利润目标并制定自己的转让价格。真正的团队合作很少，结果是决策没达到应有的效果。多曼出任首席执行官之后，企业文化焕然一新：不言而喻的一个共识是每个人都要积极配合他人准备竞标，以实现公司利益最大化。执行委员会成员、人力资源总监盖瑞·斯蒂尔(Gary Steel)表示：“作为一家公司，今天我们的现状是我们在2003年开展的文化变革的直接成效。”

如何领导文化变革？

变革企业文化需要影响人们内心最深处的信仰和最根深蒂固的行为，因而难度极大。但企业文化的奥秘在于，它包含许多不同的因素，牵一发而动全身，一旦你改变了部分就能改变整体。我们认为有三个关键步骤，即定义、统一与构建。

定义新文化　首要工作是明确你想要什么，即表明公司重视决策和行动、阐述每一个具体行为的目标。例如，在澳大利亚电信公司Telstra，推进近年来企业文化变革的一大动力是紧迫感，领导称之为“现在完成”(done.now)。Telstra人力资源总监安德烈·格兰特(Andrea Grant)对成效解释道：“员工会说，如果我们需要27道审批，那就不是‘现在完成’。他们会问如何改变我们的做事方式。”另一个例子是卡夫食品。在以促增长为目标重组公司的“重联”战略基础上，卡夫开始专注于创建高绩效企业文化。关键之一是确立一套明晰的价值观，首席执行官艾琳·罗森菲尔德(IreneRosenfeld)认为这将激起员工和组织之间的情感纽系。她表示：“将我们的新目标与明确的价值观对应起来，不仅统一了员工的认识，还有助于建立高绩效的企业文化。”卡夫的七大“行动价值观”全都与绩效和决策相关，其中之一是“讨论、决定、执行”。

领导团队对决策达成共识　企业文化变革始于公司最高层，如果高层领导不是全体参与，变革就行不通。例如，ABB的多曼挑选出他认为能领导变革的五位高管。新高管团队在瑞士阿尔卑斯山举行了一场规划峰会，探讨ABB未来成功所需的决策。盖瑞·斯蒂尔回忆道：“我们一起做饭，我们一起吃饭，我们一起喝酒，我们一起工作，培养集体感，认定这是一个领导团队。我们私下争论，然后一致对外。我想，如果你和其他人交谈，那可能是他们看到的文化变革最重要的成效之一。他们知道同事们相互支持，而不是彼此拆台。”

在宝洁收购吉列之前，时任吉列首席执行官的吉姆·基尔茨(JimKilts)采用了不同方法组建团队，但结果相同。基尔茨在吉列工作不久后就注意到，会后过道上总有很多人议论纷纷，某些高管消极对抗会议上所做的决策。因此，他要求团队达成共识遵守具体的行为规范，比如在讨论会上开诚布公地争论，一旦做出决策就要全心全意地支持等。对于高管遵守约定行为的情况，最终会有四方独立年度评估，分别来自高管本人、同僚、直接领导和基尔茨，而评分结果将影响到相当一部分奖金收入。这一信息对每个人都十分明确：我们全都必须达成共识。这是我们的文化。己所不欲，勿施于人。如果我们自己做不到，我们就不能指望其他人公开争论、然后支持决策。

建立组织架构、巩固企业文化　最善于决策的公司从决策效果的文化目标出发统一各个组织元素，确保决策职责明晰，制定人力资源程序保证将最佳表现员工安排在对关键决策影响最大的职位上，建立激励机制鼓励和奖励快速有效的决策制定与执行。他们通过各种措施培育注重决断与行动的企业文化，因为整个组织的人都知道其重要性。当然，行为变化不会自动发生。人们可能知道他们被寄予的期望，但在真正接受新企业文化之前可能仍需开启个人变化旅程。

在ABB，多曼及其团队迅速开始重塑企业文化并帮助员工了解新的行为表现。在整合损益责任时，他们传达的信息是，ABB是一个公司而非自治事业部集合体。他们开展了为期三天的称为“领导力挑战”的领导力培训项目，传授在新环境中需要具备的技能。他们要求盖瑞·斯蒂尔的人力资源部领导一个削减成本的大项目，而不仅将任务安排到财务部门。这意味着，我们要的不只是一次性的削减成本，我们要的是不同的开销行为。斯蒂尔表示：“这是文化变革的根基。如果您能教会员工从不同的角度思考开销，那么他们将有可能会做出更佳决策。”员工开始在更多决策中考虑成本因素，斯蒂尔的项目超过了预期目标，为公司节省了12亿美元。斯蒂尔还改进了ABB的激励机制，对大多数经理实施与集团记分卡挂钩的奖金制度。此举也有助于从公司利益出发做出决策。

恰当的企业文化能带来优异的决策与执行，而决策成效则带来佳绩。因此，公司遵循定义、统一和构建这三大步骤就可以提升绩效。例如，2007年ABB重回正轨，其股价在濒临破产后的五年内暴涨五倍以上。但这不是唯一的好处。注重决断与行动的企业文化激发员工的活力，让他们每天可以全情投入做到最好，并期待新一天的丁作。在员工敬业度关键测评上，具有高绩效企业文化的公司远高于其他公司，它们也收获了敬业带来的回报。例如，ABB可以留住很大一部分关键员工，并从内部候选者中选拔人才担任大多数的高管岗位。

ABB英国和爱尔兰首席执行官屈福尔｀格里高利(Trevor Gregory)曾经历过在诸如电力项目竞标等许多事情上不能做出好决策的挫折，目睹了企业文化变革前后的公司面貌。他认为其中的差异简直是天壤之别。

“那时我们所经历的变革为公司创造了腾飞的机会，”他说，“事实上，公司的确已如大鹏展翅。”


马西娅·布兰科（Marcia W. Blenko） 是贝恩公司合伙人，负责贝恩全球组织架构业务。保罗·罗杰斯（Paul Rogers）是贝恩公司驻伦敦办事处董事总经理。保罗·米汉（Paul Meehan）是贝恩公司驻香港办事处合伙人，贝恩全球组织架构业务团队领导成员之一。

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来源：《商学院》