如何改变企业决策的“主导风格”？

《商学院》 2011年6月
作者：Marcia W. Blenko、Paul Rogers、陆建熙

2010年，德国医疗公司默克收购了美国生物技术设备供应商密理博(Millipore)。两家公司的高管面临的是如何整合组织文化这一严峻的挑战，尤其是制定决策与执行决策的方式。

默克公司以谨慎细致和有条不紊的方法著称，公司一位员工说：“如果有必要，我们会重新制定决策，确保和关键的利益相关方达成共识。”密理博则更具创业精神，正如一位高管所述：“一旦决定了一件事情，我们就会把它落到实处。”合并后的新公司需要立即着手确立自己处理关键决策的方式。

几乎每个组织都具有典型的决策风格。人们或许并未意识到组织的主导风格，但拥有某一种特定的决策方法是组织文化的关键要素之一。研究表明，它是决定组织决策效果并进而影响绩效的最重要的“软”要素之一。

然而，有时候企业的主导决策风格必须要改变，这可能是因为收购(比如默克和密理博)或竞争格局的变化，也可能是因为实行了新的战略或有新的领导上任。习以为常的做事方式突然变得不再符合组织的业务目标。人们必须适应新的决策风格，应对正面挑战。本文将助你开启这一征程。

参与型更适合成为决策的主导风格

决策风格一般都可归入以下四类：

　　◆指令型：一个人在任何情况下都拥有决策权。一旦他/她做出决策，其他人都应齐心协力，为之努力。

　　◆参与型：由一个人负责各项决策，但决策制定者会从具备相关知识或专长的人员那里收集意见反馈。这种风格结合了对决策的单点责任和在过程中的各方协作。

　　◆民主型：参与者收集信息，然后表决。原则是少数服从多数。

　　◆共识型：在最终制定决策之前，全体参与者针对拟定的行动计划达成共识。

值得一提的是，这种归类并不是简单而明确的，它们更像是对连续行为的一种标识。而且，公司的全部决策不一定都能归入同一类风格。例如，与安全相关的决策可能是指令型，但决定支持哪些慈善组织则可能采用投票的方式。

但是，如果组织未能商定和沟通主导的决策风格，即在大多数情况下用于大部分决策的方法，组织就会陷入困境。首先，组织的成员不知道自己要预期什么。每位高管都采用自己觉得最合适的风格，导致经常跨团队工作的员工们在从一个团队到另一个团队时感到无所适从。新的领导可能让事情变得更加复杂。例如，英国某大型零售连锁企业几十年来由纯粹指令型风格的首席执行官领导。当风格更偏参与型的新CEO执掌公司时，组织几乎无法运转。员工们不知道如何参与，他们还没学过如何自主决策。

其次，组织还可能发现已经习惯的某类特定决策风格不能适应组织所面临的业务挑战。数年前，波音商用飞机公司重新考虑如何处理定价。那时候，只有组织最高层的少数几位高管知道公司如何给飞机定价以及公司在每架飞机上盈利多少。采用指令型风格来制定定价决策把来自较低级别高管的信息拒之门外，而这些信息可能会带来更佳的选择。

尽管四类决策风格中的任何一种在某些情况下都有效，但我们的调研结果和客户经验都显示参与型的决策风格更胜一筹。据近期的一项调查，绩效最佳的企业中一半以上表示它们的决策风格倾向于参与型。参与型风格的公司，其员工对工作更加投入，他们把自己的组织当作适合工作的地方推荐给别人的可能性是其他风格企业员工的三倍。

将决策风格转变为参与型通常可以提高决策的速度和质量。在艾伦·穆拉利(Alan Mulally)的领导下，波音的决策风格转变为参与型，这帮助了公司制定出更好的定价和其他商业决策并扭转了企业的业绩。

“改变风格”行动指南

从根本上说，“决策风格”一词只是为了便于描述一组特定的行为。如果组织渴望改变决策风格，组织中的每个人都必须学会新的行为方式，这通常实非易事。指导变革的领导一般会采取以下四大关键步骤。

阐明理由 第一步显然要回答“我们为什么要改变?”这个问题。如果要人们接受，那么他们必须了解新决策风格和业务目标之间的明确联系。当大都会人寿保险公司转向参与型风格时，首席执行官罗伯特·汉力克森(Rob Henrikson)十分清晰地阐述了转变背后的理由。在传给公司员工的视频中，他表示：“参与型决策风格完全符合我们所希望拥有的企业文化，它同时强调责任与协作。”至于默克和密理博，双方高管都会认识到，平稳顺利地做出决策对于实现期望中的协同效应至关重要。

确定目前行为和未来目标行为之间的最大差距 需调整决策风格的公司一般要求员工评估目前的行为方式，把这个作为改变的起点。哪些行为妨碍高效决策?哪些行为有助于高效决策?如果是在并购之后，那么两家公司的哪些行为彼此冲突?然后，组织可以确定终点，即支持新风格的行为目标。在默克-密理博并购中，默克团队发现，目前的决策速度和未来期望的速度之间存在着巨大差距。密理博团队则希望未来的决策与自己以往的相比更着眼于长期的成效。

明确需要改变的行为 密理博高管习惯于迅速决策，通常不设讨论的环节。转向参与型风格要求决策者学会倾听，并要求其他人及时着手提供建议。另一方面，对默克高管而言，历来更多地通过共识管理，没有明晰的职责和流程。采纳参与型风格有助于他们更快速地行动、更高效地完成工作。例如，在制定2011年公司主要任务目标上，默克化工集团首席执行官伯纳德·雷克曼拥有决策权。为了与新风格保持一致，雷克曼在做决策前的每一步都咨询他人并领导团队热烈地讨论选择要务的标准。

当从一类决策风格转向另一类时，一种有效的方式是集中处理最困难的两三个行为变化。如果组织从指令型转向参与型，决策者可能会发现无论是征求意见、开展开诚布公的建设性讨论，还是在必要时改变他们的思维，都十分困难。对此，一位高管的做法是在表明自己的观点之前先征询每个团队成员的意见，确保了解每个人的想法，从而有效解决了这一问题。不承担决策责任但参与决策的人员必须准备好自己想提供的建议，而且要明白如果希望影响决策，就必须赢得决策者的信任。

从共识型转向参与型甚至可能更加艰难。实际上，决策者必须坚决果断，即使面对不同观点也要结束讨论。一旦选定一种行为，他们就应帮助其他人理解他们的想法，不让人们觉得在没有任何解释的情况下突然被告知要做什么。参与者都必须做到即使自己不同意也要致力于落实决策;即便不再参与某些决策，也不要认为是针对自己。

推行新行为 改变决策风格的公司必定会发现，必须通过各种不同的方式强化关键信息。这些方式包括：

　　◆领导以身作则并做好沟通。对于许多员工来说，领导的新行为是一个很重要的激励因素。当大都会寿险将自己在美国的业务整合为组织的一个事业部时，新事业部总裁比尔·穆兰尼(Bill Mullaney)决定将组织的一部分转到另一个。他并不是简单地宣布这一组织变化，而是采用参与型风格，向每位经理发电子邮件说明他及其团队如何做出这项决策。他讲述了自己是如何利用一些新的决策实践的，比如考虑替代方法并基于合理事实评估备选方案。而这些决策实践正是他试图推行的。意思很明确：这是新的做事方式，它是这样做的。

　　◆强化。当然，要让大家采用新的方法，没有什么比奖励更有效。必须积极、及时地进行强化，并保证信息的一致性。强化可以来自上司，比如在采用新决策风格开会之后，上司简单的一句“做得好”。来自团队同仁的强化甚至更为有效。当并购后的默克和密理博在制定2011年要务时，高管们经历了从积极筹备、热烈讨论到修改完善的整个过程，最终在预算范围内按时完成了复杂的决策。这让人们对整个过程都感到满意，准备在制定其他关键决策中再次遵循新的方法。同仁的积极反馈对参与者产生了自我强化的效果。

　　◆反馈和指导。针对行为变化进程的定期反馈对于团队和个人都至关重要。默克设定了变革过程中的检查时间点，询问每位领导的工作进度，对反馈加以总结之后供高管讨论。如果有人对某些行为感到困扰，那么外部指导通常可以帮助他/她向目标迈进。这些行为变化可能会令人感到不适。例如，习惯于以共识方式工作的人可能会觉得参与型风格过于鲁莽，而习惯于指令型风格的人则会觉得决策速度比以前慢了许多。让人们度过具体行为变化不适期的关键在于坚持。这个过程很花时间，如果六个月后行为变化不再是优先要务，那么项目就将以失败告终。长期的投入终将获得长远的回报。

马西娅·布兰科(Marcia W. Blenko) 是贝恩公司合伙人，负责贝恩全球组织架构业务。保罗·罗杰斯(Paul Rogers)是贝恩公司驻伦敦办事处董事总经理。陆建熙(James Root)是贝恩公司驻香港办事处合伙人兼董事，领导亚太区组织架构业务。

如何改变企业决策的“主导风格”？

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