多半的中国企业是指令型的，特别是民营企业，这带来一些问题。第一，现在大部分的企业家都是第一代，小部分正在传承到第二代。这些企业能否很好地将企业传承下去，人才储备是否到位，这和韩国企业在二十年之前碰到的问题相同。第二，中国企业大多认为执行力很好，领导人提出决策，下属不争辩，直接去做。在这一点上，中国企业的决策得分会比其他地方高，但决策的质量、速度和为之付出的努力却没有其他的国家好。所以，如果中国企业有好的领导者制定正确决策，加之以正确执行，企业就会发展良好。但是，这样的企业也存在对个别人的依赖性太强的问题。

 

我主张参与型的决策模式，而且要强调领导层从上而下以身作则，从指令型转为参与型。这要求企业的顶端领导者自己知道怎么做，不然往往好多主意提出就会被扼杀。并非集体参与就一定会放慢决策速度，进入一个新的发展阶段带来的发展模式也会各有不同。

 

这也意味着，人才储备变得很重要。具体来讲，从开疆拓土到运营发展所需要的人才并不一样。职业经理人的引进需要很强的目的性，需要分阶段引进人才；关键领导者接班人计划必须很清晰，能够保证任何问题出现时企业还能有序运转下去。

 

以联想和华为为例，他们目前面临的是扩张全球市场。这已经不是任何一个领导人用指令的机制能够操纵的大盘子，因为任何人的知识和能力都是有限的，不如引入有很好的技能储备的专业人才来帮助你做出决策。比如联想，它通过跟IBM的并购，引进国际化、专业化的管理团队；而华为是完全通过自身成长造就自己的商业领袖，他们中很多人都能够独当一面。
 

现在，中国企业都在彷徨：怎样能走出去，怎样能发展好。其自身就需要突破决策制定的瓶颈。在此基础上，企业文化就必须要有所变革。如果成为参与性决策，首先企业内部需要鼓励员工思考：除了既有的问题解决方式，是否还有其他更好的方式？其次，要鼓励他们提出正确的建议，并着力培养特别善于提出好建议的员工，形成一种内部鼓励建议的氛围。这样，当下一任接班人接手时，中层管理团队已经形成。习惯于思考，提出建议，使组织能够平稳过渡，避免过于急速变化带来的影响—由于不适应而导致管理人才流失。

 

在接触中，我发觉90%以上中国企业家都意识到这样问题的存在。但是，调研结果显示多半企业仍然是指令型，他们面临的挑战在于：首先是人才的招募和培养。大部分的民营企业中人力资源体系往往很落后，缺乏系统性人力资源考虑，往往只是普通的人事制度，并没有定义所需要的人才、有方向的招募、系统的训练、有计划的挽留，这些内部的机制没有运转起来。第二，他们不知道如何进行企业文化变革，目前只有少数中国企业可以和跨国公司较量，难于从市场上获得相应人才，造成了企业文化变革实际操作的困难。

 

韩国企业是一个值得学习的例子，韩国参考日本的经验，使其转换的过程加速了三倍。他们只用了十年时间就达到和全球其他顶级企业平起平坐的地位。所以，中国如果乐于学习、善于学习，就有可能在更短的时间内打造出具有全球级别的企业。

作者为贝恩全球合伙人。

来源：《环球企业家》