作者：Michael C. Mankins、Jenny Davis-Peccoud、陆建熙

贝丝·威廉姆斯（BethWilliams）对着电脑屏幕暗自叫苦。又一个星期一，又一个产品开发会。晚些时候，她还有一个与自己团队的会议以及与市场部的碰头会，外加一个电话会议。她又扫了一眼这一周的安排，她一半的时间都已经做了安排，而随着工作的开展，更多的会议还会源源不断地涌进来。她怎么才能安心做事呢？

如果那些会议真的有所成效，也不算太糟。但是今天的产品开发会很可能是重新审议小组两周前制定的一项决策。杰森（Jason）不满意这个结果，于是说服了组长丹娜（Dana）召集大家重新讨论。而与市场部的会议，怎么说呢，会是一个小甜饼盛宴再配上现阶段市场活动的幻灯片。但是，如果自己不去，人们就会开始交头接耳，无事生非。在这家公司，参加各种会议并抛出些睿智的见解是理所当然的。她不禁好奇负责他们事业部的副总裁托尼（Tony）是如何做到不出席任何会议而幸免遇难呢？她查了下邮件，发现又多了一个会议邀请。她是多么想按下“拒绝”键啊。

虽然贝丝·威廉姆斯是一个虚构的人物，但是几乎每一位高管都对她的苦恼感同身受。大多数企业的资深主管和中层经理超过50%的时间都花在开会上。一项调研显示，大约三分之二的会议在参会者做出重要决定之前就已经超时了，难怪参与调研的高管中有85%不满意其公司会议的效率和效果。

这种情况的后果远远不是困扰个人这么简单。会议对于有效的决策制定与执行进而对经营业绩来说都是不可或缺的。

那些擅长决策并将其转化为最佳绩效的企业已经学会了如何像管理其他业务一样来谨慎处理他们的各种会议。

本文阐释了四种方法，使会议重新变得井井有条并发挥应有作用助推出色绩效。


取消不必要的会议

有些会议重在决策，有些则不是。绩效最佳者会仔细检查自己的日程安排，第一步就是拒绝那些不专注于决策的会议。区分重要会议与非重要会议的关键在于对关键决策的清晰认识。这些决策不仅是诸如重要的战略性投资等重大的一次性决定，还应包括一些累积价值巨大的常规决策。如果一个会议与这两种决策都不相关，就可以取消它。

以这种方式重新过滤一遍会议，就有可能发现并去除导致多余会议产生的源头。你可以撤除只为其他委员会做准备工作的委员会，还有那些已经没有实际存在价值的工作小组。一家电力公司发现，自己仍有70多个指导委员会，即使他们已基本完成了自己的工作使命。由于指导委员会实在太多，公司暂时停止成立新的委员会。如此一来，有关会议的问题就凸显出来，引发人们重新思考哪些才是真正非开不可的会议。

如果强制取消多余的会议，你会发现之前的会议情况越糟，可简化的空间就可能越大。例如，一家著名的欧洲零售商受累于自己缓慢而令人泄气的决策过程。一个委员会能颠覆另一个所做的决策。而一些决定必须经过三个或更多会议的批准。经理们十分抓狂，其中一个说：“我觉得我是在把我的团队推入泥团。”于是，该零售商建立了一个委员会资料库，发现公司共有42个跨职能团队，而在每个职能部门里还设有另外的委员会。但是，他们几乎都没有明确的决策职责。

为了解决这一问题，这家零售商重新编制了它的管理体系（参见图表）。其中一步是将众多委员会合并成一个职责明晰的计划管委会，负责监督在执行中是否存在有悖于业务规划或预算的情况。还有一步是为剩下的每一个委员会明确界定职责。例如，以前资本支出委员会可能会讨论男装再设计项目的内容，而现在，他们的职责十分清晰——或批准或驳回投资提案。在调整管理体系的基础上，这家零售商解散了近70%的委员会。与此同时，会议的数量也大幅减少。该公司预计这项精简将会释放出高管约50%的时间。


让会议更高效

一个会议应该专注于一项关键决策并不代表实际情况如此。为了保证人们以当前事务为重，一些企业开发了相应的管理工具。

其中一种就是在会议开始时声明会议目的。例如，加州大学伯克利分校期望员工在每一个会议上都以这样一句话作为开场白：“本次会议的目的是让大家知道X、讨论Y，并决定Z（即做出清晰明确的决策）。我们把这一工具简称为“IDD”，意为“告知”（Inform）、“讨论”（Discuss）和“决定”（Decide）。

使用这一工具能鼓励人们尽可能将“告知”这个环节的内容变为会前阅读的材料。它是一种将会议的焦点集中在决策上的方法，简单而不失灵活。

当一家大型天然资源公司打算调整战略、规划进程时，公司发现他们的会议缺少重点，不能完成预期的议程。为了针对性地改变这一情况，公司开展了一项四步计划。

● 领导在每个会议开始时明确强调会议目标。

● 为会议准备设定严苛细致的要求，包括模板、会前习阅标准，以及最后期限。

● 根据期望达成的目标制定每一个会议的议程。尽管很难做到，但仍要确保在一个会议中不会同时讨论短期运营和长期规划。

● 改变开会习惯，在议程中突出关键决策，并在会议最后进行总结，重述整个小组达成的共识。

这些举措令企业提高了决策有效性并保持其业内领先的业绩。


确保相关人员而且只有相关人员参加会议

参加会议的通常有两类人：参与者和听众。在一些公司，许多人会尽可能参加所有会议，只有这样他们才觉得自己是其中的一员（我们称之为“业务观光客”）。

实际上，唯一应该参加会议的是那些在决策流程中担任某一角色的人。为了厘清这些角色的职责，我们采用一种叫做“决策流程法”（RAPID^®）的简单工具，它包含了“建议”（Recommend）、“ 同意” （Agree） 、“ 提供意见”（Input）、“决定”（Decide）和“执行”（Perform）。擅长决策的企业明确委派人员担负不同角色的职责，做出关键决策。而会议组织者应该只邀请那些承担特定职责的人员参加制定决策的会议。

明确职责还有助于企业解决“重新制定决策”这一问题，它是导致会议增多或令会议无效的主要原因之一。英特尔公司（Intel）嵌入式与通讯事业部（Embedded and Communications Group，ECG）就曾经遭遇过这一难题。据总经理道格·戴维斯（Doug Davis）说：“一个未曾参与初期决策制定的人会提供新的数据，然后我们就得重新审视既定的决策。”当该事业部引入RAPID.之后，所做的决策比以往要稳固得多。现在，戴维斯说：“我们不会再在某一件事情上胶着了。”

企业还学会了尽可能控制会议的规模。贝恩研究凸显了一条所谓“七的定律”：当一个决策制定小组的人数超过7人时，每增加一人，决策的有效性就会下降10%。这条规则的推论是，当一个决策小组的人数达到或超过17人，那么他们几乎就做不了任何决策。当然，为了让大家都赞同一个决定，有时候需要很多人参会也是必不可少的。不过，一个组织若想制定重大决策，必须尽量限制决策小组的人数。


落实会议结果

有时候会议终究未能达成任何决策。而有时候，每个人都同意的决策却从未得到执行。无论哪种情况，参加会议的人都禁不住会抱怨浪费了自己的时间，而领导们则决定不再参加下次的会议。避免以上种种的最佳方法就是确保会议结果能得以落实。

一种工具是决策日程表或决策日志。这就是一个文档，人们借此来追踪已经制定的决策执行情况，并查看是否整个组织都知道这项决策。在我们近期合作的一家大型娱乐公司，资深高管们发现他们经常无法结束讨论，更糟的是甚至不能对他们已经做出的决定达成一致。通过强调团队会议重在决策，并在正式的决策日志中记录团队的行动，高管们的决策速度大大加快，团队的执行效果也有了显著的提高。

第二种工具是兑现承诺。时任吉列（Gillette）首席执行官的吉姆·基尔茨（Jim Kilts）注意到会后总是有许多人在过道里议论纷纷，一些高管对于会议中所做的决策采取消极对待的态度。于是，他让他的团队制定一系列表现准则，如在决策制定过程中需开诚布公地讨论、一旦决策制定后就需要全力支持等。为了确保这一准则落实到位，基尔茨制定了针对高管表现的四组年度评分，分别为自我评分、同事评分、直属下级评分，以及基尔茨本人的评分。最终的分数与高管的部分年终奖金挂钩。

当然，偶尔人们在会议中决定不做出任何决定。不过这种情况应该引起注意。与我们合作过的一家公司追踪过这类延误情况，结果发现决策推迟制定的概率约为60%。当公司设法降低这一百分比后，决策制定与执行的速度都加快了，而投入的精力则相对减少。不出所料，公司的业绩也随之提升了。

“戒会”如戒烟，会有不适症状由于开会实在太过寻常，许多人会在会议的基础上来安排自己的日常工作。他们还会以被邀请参加多少会议来衡量自己与他人的关系。因此，当公司减少开会次数和参会人数时，并不是每个人都会感到满意。有些人会经历我们称之为“会议戒断症”的阶段。为此，我们制定了一个三步计划，帮助减轻这一症状：

● 与整个组织沟通，说明改变的原因 告诉每个人开会的次数将会减少。如此一来，当他们参加某一个会议时，效率和效力较之以前都可能会提高。

●企业领导以身作则 如果领导在决策过程中担负某一职责，就应参加相应的会议，反之则应避免参加。领导们还应尽量阻止对一项决策的重新审议。平级同事和上级领导都应对这些行为予以认可和表扬。每一位会议组织者都可以采用新的技巧，比如在会议开始时先问一句“在场的每一位都必须参加这个会议吗”？

● 训练员工适应新的会议规则，让他们用新的方法来做事。这一步的内容是重申目标规则，包括需要开什么会，怎样开会，以及谁应该参加。

正如其他组织方面的变革一样，管理会议在初始阶段也会困难重重。但你很快就会发现你的可支配时间变多了，你要参加的那些会议远比以前更有效率，你的决策制定不仅更好而且更快。在你组织里的那些贝丝·威廉姆斯们将会对此感激不尽。

迈克尔·曼金斯（Michael C. Mankins）是贝恩公司合伙人，主管美洲区组织架构咨询业务，全球战略业务领导团队的主要成员，常驻旧金山办事处。詹妮·戴维斯- 派库德（JennyDavis-Peccoud）是贝恩公司全球战略业务领导团队中的资深董事，常驻伦敦办事处。陆建熙（James Root）是贝恩公司董事，主管亚太区组织架构咨询业务，常驻香港办事处。

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来源：《商学院》