首先，PE要行商而不是坐商。在长期培养企业家网络的基础上，凭借丰厚的人脉关系和独到的眼光尽早发现有潜力的企业，从而避免置身于与多家PE争夺同一个项目的处境。中国的很多好项目并没有出现争抢现象，原因就在于此。

其次，在投资之后PE要能真正帮助企业获得实实在在的管理改善和价值提升。在这方面，投资人可以做的事情不少，但切忌眉毛胡子一把抓。投资人要理清重点，专注3到5件可以快速提升企业价值的事情，比如战略规划(回答一个做什么、不做什么、什么时候做和怎么做的问题);公司治理结构的完善(这通常是创业企业容易出问题的环节);管理水平的提升;财务对内、对外透明度和系统性的增强;后续并购活动的开展(这正是投资公司之所长)。另外政府关系也是举足轻重的一点，通常很多民营企业比较重视。

那些比较成功的企业对项目的管理通常会有以下几个特点。

首先，很多全球领先的PE公司会在内部设立一个投后管理部门，通常投资团队的主要任务是负责投资的事，投资完项目之后就由投后管理团队接手负责。而在中国的多数项目中PE都是参股型的，并不控股，大多也没有管理权，甚至连影响力都有限，因此投资团队和投后管理团队的界限并不需要非常清晰。

第二，投资人需要全身心热爱这个企业，把它当成自己的企业，让企业家感受到投资人对企业的热情。一般来说，3到5年之后，PE就会退出，对这一点企业家也很清楚。尽管如此，PE仍应将其视为长期的合作伙伴，让企业家把自己当成二次创业中并肩作战的战友。

第三，提供企业尚不具备的东西，包括资源、技能，甚至思想。举例来说，不论是作为工作上的伙伴还是私底下的朋友，不时挑战企业家的一些思路和想法，与企业家在思想上产生碰撞，哪怕只是务虚的，并不涉及到具体的工作，也有可能启发对方，帮助他更好地判断企业发展的方向。

最后是时间问题，注资以后PE需趁热打铁，即刻开展后续工作。对于投资团队来说，投资一个项目流程繁复，通常费时费力，虽然投完后很自然地会产生暂时轻松一下的想法，但是后续工作绝不可拖延。另一种情况是，由于老股东和现有管理层不一定希望投资人过多地干预具体事务。不管是哪种情况，PE应该在宣布一个项目，甚至是在还没有开展这个项目时，就开始企业蓝图规划的工作，主动积极地和企业一起探索未来的发展规划和实施步骤。贝恩的调研表明，越是尽早为企业提供后续的管理支持，项目的回报就越高(如图表三、图表四所示)。