《中国企业家》 2010年3月26日
作者：克里斯•祖克 詹姆斯•艾伦

在过去的几年中，越来越多的企业问我们同样的问题：他们所在行业的动荡是否造成了其核心业务的转变？有时我们的回答是否定的。

全球金融危机以及坎坷的复苏之路使企业核心业务重新成为企业的焦点。就像商业界曾经的集体死亡，2007年全球市场价值令人难以置信地激增了20个百分点（按美元计），到07年末达61万亿美元。仅仅5年内，股票市场显著增值38万亿美元。就市场资本化而言，这个数字创造了全球股票市场史无前例的记录。

但它源于何处？根据我们的研究分析，在某些情况下，它来之不正。从美国国际集团到花旗银行再到通用汽车公司，核心业务的危机无处不在。事实上，我们曾目睹相同或类似的场景。1999年，由于投资人的哄抬，全球所有股票交易所股价空前爆长，刷新了历史记录。

2001年，时值互联网泡沫达到极致、令人眼花缭乱的年代，《回归核心》一书首版发行。“关注核心业务”成为了 “什么都能发生”的时期的格言。《回归核心》按时间顺序收录了一系列实例，描述了企业被蒙蔽双眼，脱离自己的强项，并在此过程中失掉了真正的竞争优势。

我们的分析以及案例显示，大多数拥有真正持续绩效的企业具有以下四个共同特点：特别重视核心业务、以出色的经济回报对核心业务进行再投资、尤为忠诚的核心客户基础以及采用清晰而可复制的模式扩展核心业务。今时今日，这些洞见一如它们在上一轮动荡时期一样不可或缺。

在过去的几年中，越来越多的企业问我们同样的问题：他们所在行业的动荡是否造成了其核心业务的转变？有时我们的回答是否定的。一个更为明确的业务平台是企业在金融危机中逆势增长的基础。随着管理团队意识到这一平台的必要性，企业共同关注的问题就愈发凸显。不妨试着考虑一下以下几点：

• 获得持续盈利的增长机会仍然十分困难：根据贝恩“持续价值创造者”全球数据库的最新信息，从1998年到2008年底的十年间，全球10家企业中大约仅有1家获得了超过5.5%的收益增长，并且收回了资金成本。

• 在经济衰退期和复苏期，处于弱势的企业似乎对其所在的行业具有缓冲作用，但同时这些弱势企业的利润变化幅度常常是领先企业的3至5倍——这正是开展过多非核心业务的潜在威胁。具有强势核心业务的企业有机会进行收购或从竞争者手中攫取市场。

• 自金融危机以来，我们预计市场中处在追随者地位的企业，其价值损失近行业领袖的两倍。这也相当于给了行业领导者收购的机会。

• 大约2/3的全球利润池在像传媒、通信、汽车、航空、金融服务等饱受动荡之苦的行业中。这些行业的常规商业投资之外的核心业务模式正在经历颠覆性的变化。在利润低得多的情形下，尤其是对弱项核心业务，未来属于那些能对核心业务进行投资的睿智领导者。

在这百年难遇的挑战与机会并存的背景下，美国哈佛商业出版社2月推出了新版的《回归核心》。书中的法则和主要观点将提供深刻的洞察，讨论企业如何以及为何能够成功取得持续性的盈利增长：

• 大多数实现持续盈利增长的企业在他们的核心业务领域处于领导地位。其核心业务形成了他们的战略重心。

• 首要的战略法则就是阻止你的竞争对手在你的核心业务领域进行投资。

• 我们发现，战略性失误的罪魁祸首是未能准确认识核心业务及其最大潜力。

• 强势的核心业务常常蕴含着促进新一轮增长的隐性资产。

• 获得持续盈利增长的关键是找到一种可复制的方案，它能发挥你核心业务中最有力和最具差异化的优势，并可应用于拓展一系列新的“邻近”市场。

动荡的局势会导致混乱的企业管理、模糊的业务界限、仓促的应对时间和对失误更低的承受能力，还常常造成资源短缺。然而，这样的局势也为企业带来了增强并扩大其核心业务的独特机遇，甚至能使企业投资重塑行业结构并领先于竞争对手。正如许多企业已经了解到的那样，着力于核心业务能带来增长。

克里斯•祖克和詹姆斯•艾伦是贝恩公司合伙人、贝恩全球战略业务的联合主管

来源：《中国企业家》

注：哈佛《商业评论》中文版  2010年3月29日刊登本文，，题为“经济复苏 回归核心 ”。