《商业评论》 2010年5月13日
作者：多尼•卢臣，谭伟祺，朱永磊

CEO 需要以下五个问题的答案

2008年当经济危机爆发时，大多数企业都大幅削减信息技术（IT）方面的支出，以此作为应对之策。尽管减少IT 预算似乎是身处非常时期不可避免的权宜之计，但这种做法的后果却将影响深远。现在，经济重现复苏迹象，但如果企业只是简单地开始增加IT 预算，就会引发新的问题。随着时间的推移，这些问题将会不断困扰IT运作，乃至整个公司的业务运营。

在经济回暖时投入过度往往会导致在经济衰退期削减过度，为了避免错上加错，公司高层必须及时干预。CEO 需要敦促首席信息官明确有关IT管理的5个关键问题，以确保企业在经济复苏时期赢得市场。

1. 我们是否知道漏洞在哪里？该如何补救？

经济低迷时期过度削减预算，不仅会让IT 运作陷入困境，而且会引发一系列的连锁反应，在企业恢复增长后的很长一段时间余波仍将存在。延长硬件替换周期或推迟采用新的应用软件，这两个决策都有可能使整个组织陷入难以控制的业务风险。例如，在上一次严重的经济衰退期，某领先的消费电子产品公司削减了约一半的IT支出以应对危机。经济复苏后，该公司发现超过三分之一的关键系统，供应商已不再提供技术支持，蕴含着严重的业务风险。

大多数企业并不清楚推迟IT 维护的危害。通常，只有当业务量开始回升，IT 系统满负荷处理更多的交易时，削减IT 支出的后果才会显现出来。在决定投资新的IT项目前，至关重要的一项工作就是列出一份完整的清单，明确暗藏的业务薄弱环节或因削减支出受到损害的资产。解决衰退时期出现的问题应是重中之重。

2. 我们怎样充分利用可自由支配的经费？

经济复苏猛然激发了IT 部门和某些业务单元之前受到限制的大量需求。这些业务单元都需要IT的支持来开展新项目、创建新系统、投资新的应用程序。增加可自由支配的经费通常是出于竞争的需要，而且这种竞争的压力是难以承受的。毕竟，对于大多数企业而言，超过85% 的IT 预算只是为了保证业务的正常运转。这使得可自由支配的这部分资金炙手可热。不仅如此，在每一轮新的投资之后，接踵而来的便是数额相当或更多的开销。这些不易察觉但却实际发生的费用将被用于投资后随即开始的持续运作、下游维护与系统升级。据我们的经验，在未来的若干年里，这些后续经费甚至能达到最初开销的2 至10 倍。

投资方向的确立需要谨慎的战略决策，而商业周期的转变点正是提出尖锐问题的最佳时机。明智之举是投资或加倍投资那些符合核心业务需求的新举措，进而赢得竞争优势。配合可自由支配费用的资源异常宝贵，不容恣意耗费在众多次要的项目上。以某金融服务企业为例，其IT 及业务单元主管共同确定了IT 投资的优先级别，重点支持那些能真正“创造价值”的专业能力，如开发新产品等，其次才是那些仅能“维持价值”的能力。

3. 我们怎样剔除IT 中的冗杂部分？

企业升级次优系统、安装补丁试图提高性能，或未能充分整合并购获得的IT 运作时，都会无法遏制地增加复杂度。这将导致IT 响应时间延长，难以与之应支持的业务流程保持同步。如果始终无法处理紧急的业务需求，长此以往，将会导致遗留操作和系统不断增加，而不能有效减少。摒弃IT 中的冗杂部分要求组织首先不再增加IT系统，否则只会使问题更加复杂化；其次便是着手整合未达到最佳标准的系统。

根据贝恩公司的经验，许多IT 的冗杂部分都源自于其支持的业务中不必要的复杂度。此时，采取一种我们叫做“复杂度管理框架”的模型是剔除业务复杂度最恰当的方法。首先，假设企业只提供一种产品，计算出相应的成本结构。然后，把各种功能都加回来，估算出每个新规格的成本。采用这种方法的企业必然会发现，成本并不是呈线性增长，而是从某个临界点开始突增。在这个临界点，增加的复杂度开始超出负荷。了解这些临界点何时产生以及如何规避，就能有效区分良性的盈利增长和低于标准的绩效表现。例如，一家金融服务企业就采纳了这一规范化的方法，详细审查了其应用程序的每个领域，尽可能去除支离破碎的环节和冗余部分。凭借这一方法，该企业剔除了40 多种既不属于操作系统也不属于业务应用程序的“中间件”产品，极大地简化了与供应商的关系建立和维护工作。

4. 我们如何更好地利用“够用就好”的解决方案？

为寻求竞争优势，许多IT 组织都过度投资开发独特的专业能力，以便量身定制解决方案，但却没有充分利用可接受的现有应用程序。高层主管们在做投资决策时必需坚决避免这一点。根据我们的经验，标准应用程序足以应付多达80% 的企业业务需求。要提出的问题是：我们能否增加购买而减少自主研发，更好地利用由供应商提供支持的软件？

如果不得不进行量身定制，以下两个方面的代价将十分巨大，虽然这一代价可能未必会立竿见影。首先，量身定制会妨碍企业以更低的成本充分利用供应商提供的优化服务。初次安装的新软件应用程序或许无法满足IT团队期望的所有需求。不过，供应商通常愿意在随后的程序升级中提供免费优化。由于改进的2.0版本解决了许多第一代用户的需求，因此总比企业自主开发的程序要强。当市场上出现升级的应用程序，IT 团队内部做的改动或许会导致这些升级程序无法使用，为此企业不得不再开展更大一轮代价不菲的定制工作。

其次，企业投入一定的人力和资源来定制20% 的应用程序能为企业带来巨大的竞争优势。然而，如果企业过分依赖内部自主开发解决方案，就会耗费过多资源，从而导致定制无法顺利进行。这些珍贵的资源应当用于开发系统，使企业能提供更优质的客户服务或产品支持，帮助企业增加收入和利润，或是扩大市场份额。对于那些较为普通的任务，更好的定制之举是利用供应商提供的打包解决方案，配置相应的软件以满足组织的需求。在大多数现成的应用程序中开通特定的功能，与购买特定的升级程序相比，前者通常可以与后者一样有效地提高性能，但成本却更低。在与客户的合作中我们发现，比起自主开发或者自行定制IT 解决方案，购买现成的解决方案并进行合理的配置，能更为有效地满足企业80% 的IT 需求。

5. 我们怎样使业务外包更具战略性?

企业业务好转时，IT 经理通常会首先想到加强内部实力，招聘新人以填补在衰退时期冻结或取消的空缺职位。然而，明智的企业会把这一业务周期的回暖看作重新评估业务外包战略的重大契机。企业会评估他们如何利用与第三方IT 服务供应商合作的三大优势，即以更低成本维持IT 运作、更好地开展IT 运作以及更全面地提供IT 支持。简而言之，业务外包正从一种削减成本的方法转变为一个战略性的武器。

如果经济回暖只是昙花一现，那么以新的视角来审视业务外包可能会形成独特的优势。这样做能使组织重振旗鼓，有效应对不断变化的需求，同时无需增加固定成本或资本投资。不仅如此，更多的企业将会寻求外包服务合作伙伴，帮助他们过渡到云计算。云计算将重新定义IT 部门的工作范畴，而制定针对云计算的全面战略也是势在必行。

那些在周期性复苏伊始就开始购买外包服务的企业常会发现他们拥有另一种优势：当他们的竞争对手被内部IT 项目拖累的时候，他们可以凭借更强的议价能力，获得有利的长期服务协议。

如果IT 部门能找出这五个问题的答案，并付诸实践，那么CEO 就能从IT 投入中获取更多收益。CEO 也将提升IT部门的专业能力来支持经济复苏中的业务，同时保持部门结构的精益灵活，确保能在必将到来的下一次经济萧条期维持收益。最后，这些问题以及解决这些问题的答案可以帮助重建在许多企业的业务部门与IT 之间已长期缺失的对话。

多尼•卢臣（Donie Lochan）是贝恩公司全球合伙人（驻新德里办事处）、亚太区信息技术业务主管。谭伟祺和朱永磊是贝恩公司全球合伙人（驻上海办事处）、大中华区电信、媒体及高科技业务主管。

来源：哈佛《商业评论》