《商业评论》中文版  2010 年7月28日
作者：Chris Zook、George Cogan、朱永磊

计算机辅助设计（CAD）软件制造商如何通过再次细分客户、展现产品差异化以及建立新型销售模式进行自我再造？

成立初期，欧特克（Autodesk）公司的命运可谓跌宕起伏。这家生产计算机辅助设计的软件公司发展惊人，在1985 年还被《商业周刊》评为“一个成不了大器的高新技术‘问题公司’”，但在1986 年和1987 年却连续两年一跃成为“年度增长最快的公司”。

的确，这家位于加利福尼亚圣拉菲尔的公司自成立以来，近四分之一的时间是在命运的浪潮中大起大落。在互联网迅猛发展之际，欧特克改变了销售策略，这个致命的举动导致整个公司跌入谷底。它对长期销售其工程软件的“渠道合作伙伴”置之不理，转而集中精力开展在线销售的新渠道。欧特克这种跳过中间商的销售模式显然不适合用于推销如此复杂的产品。其后果是，公司的利润随销售额的下降而缩水，从1999 到2003 财年，公司年收益平均每年下降2%。

随后，欧特克改变了策略，其业绩连续五年不断攀升。公司发掘并利用了一项隐性资产从而扭转乾坤，使其收益从2003 年的8.24 亿美元飙升至2008 年的21.7 亿美元，同时利润率实现了高于10 倍的增长。一般来说，一家年收入20 亿美元的公司很少能保持如此之高的增长率，也许欧特克也是如此。最近，人们对公司的收益状况有些失望，担心公司会受到由经济衰退导致的IT业消费紧缩的影响。近几周，公司的股票也受到了冲击。但尽管如此，研究一下欧特克五年持续快速增长背后的推动力仍大有裨益。

隐性资产

与其他为数不多的公司一样，欧特克通过发掘并管理隐性资产，重振了其核心业务。欧特克的隐性资产就是那些被低估了的客户群。这些年来，公司累积了许多价值被低估了的资产，他们只看到了这些资产过去的价值，而忽视了其未来的价值。由于这些资产的情况并不出现在资产负债表上，所以公司不会对这些资产进行记录、评估或追踪。对于那些渴望超越其自身增长限制和寻求新战略的公司来说，充分利用隐性资产是屡试不爽的好方法。公司要想在客户身上发掘隐性资产，除了找出被低估的客户细群以外，还可以找出公司是否对某一特定的客户群产生了影响而不自知，或重新评估自有的独家信息以便公司改变、加深或拓宽客户关系。

哈曼国际集团（Harman International）是一家高端汽车装备制造商，它通过专注于某一类特殊客户群即汽车原始设备生产商来进行自我战略调整。同时，哈曼还把被称为“信息娱乐”系统的这项新产品与其现有的高端品牌相结合。这一客户战略方面的举措使哈曼解决了战略上的瓶颈和迫在眉睫的危机，随之而来的是10年的利润增长以及市值翻了近40 倍。

全球银行荷兰国际集团（ING Group）在一群未被开发的客户群中发现了隐性资产，随后，公司针对这群自给自足的网络高手们推出了一项低成本且直接与用户对口的“网路银行”服务。在其他竞争者还未意识到这个新兴客户群的时候，荷兰国际集团已迅速占有了市场份额。

孤注一掷策略

欧特克的发展历程淋漓尽致地展现了一家公司如何充分利用隐性客户资产。上世纪90 年代末，欧特克推行了一系列足以后悔一辈子的举措。在凭借生产设计工具而获得巨大成功后，公司决定拓宽产品和服务范围，涉足与核心业务或“邻近”业务无关的领域。不仅如此，为了降低成本，欧特克还决定跳过经销网，直接或通过蓬勃发展的互联网向客户销售产品。欧特克首席执行官卡尔‧巴斯曾说：“公司采取了‘孤注一掷’策略，尝试了很多不同的新产品和服务，却舍弃了通过业务分析和经验验证的实践。”

这个策略适得其反。不仅公司的新业务一败涂地，而且经过惨痛的教训，欧特克才认识到经销商比自己更擅于销售自己的产品。此时，公司的业绩已急转直下，欧特克知道变革是无可避免的。但如何改变仍似雾里看花。像其他许多公司一样，欧特克并不知道对客户来说哪些地方做得不好，也不知道怎样才能推出新产品和服务使自己脱颖而出。

在2004 年，贝恩公司对全球259 位高管进行了调研，结果发现在服务客户这方面，感觉和现实差别悬殊。80% 的被访高管认为他们在提供“差异化”产品和服务方面做得很好。但是，当把他们的想法和其对应的客户群的看法相比较时，我们发现只有8% 的客户认为其供应商的产品或服务具有显著的差异性。

欧特克深刻地审视自身，以找出服务有待提高的领域，并由此了解了公司和客户之间想法上的差距。公司用不同的方法评估现有的客户群，试图按客户行为模式和其他新方法重新细分客户，并针对不同客户细分设计具有吸引力的产品。欧特克发现，长期客户的需求潜力更大，而自己在这方面也拥有更强的能力，超出了公司以前的认知。

循序渐进

欧特克进而制定了一个五步计划来推动转型。

首先，公司重新大量启用间接渠道。“我们不再是竞争关系，”巴斯说，“我们把他们看成是自己的销售团队，并为他们提供基础培训。”

第二，管理层改变业务重心，减少产品所涉及的领域，只专注于计算机辅助设计市场，将建筑设计师和机械工程师等定为目标客户群。欧特克意识到针对这些客户细分，他们本可以更好地提供服务。

第三，欧特克团队推出了一款3D技术新品，对于那些以往使用其2D 技术产品的客户来说，这是一次巨大的飞跃。公司发现可以通过在2D 技术客户群中推广3D 技术来拓展其核心计算机辅助设计业务。

第四，欧特克招聘新的经理来实施新战略。

最后，公司把软件的收费和服务方式改为订阅制，使客户更简便地获取软件升级，服务与支援，程序套餐，帮助客户从2D 升级到3D。

高速增长

就像自己出售的计算机辅助设计程序一样，欧特克把理想变为了现实：年利润增长达18%，几乎是软件行业其他企业利润率的两倍。尽管稍低于华尔街的估计，但欧特克在上个季度的增长率达20%，利润为5.99 亿美元，2008 财年收入增长达23%。

在隐性资产的力量和重新制定的策略的推进下，欧特克又一次在行业中引领风骚。它开发的Discreet 3D（用于视觉效果、3D 动画、特效编辑、广播图形和电影特技的系统和软件）软件在电影《金刚》中还被用于设计主角金刚的动画特效。

Chris Zook先生是贝恩公司的全球董事常驻阿姆斯特丹办事处，同时是贝恩全球战略业务的联合主管。George Cogan先生是贝恩公司的全球董事，副总裁，常驻旧金山办事处。他是贝恩高科技业务的全球主管。朱永磊先生是贝恩公司驻上海办事处合伙人，大中华区电信、媒体与高科技业务主管。


来源：哈佛《商业评论》中文版