原文刊载于《第一财经》杂志（2024年10月刊）

越来越多的亚洲企业想走向海外市场。已经这样做的大公司都用了什么策略和模式?

近日，贝恩公司资深全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓旻接受《第一财经》杂志采访，解读了亚洲企业出海的路径及策略。

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邓旻，贝恩公司资深全球合伙人、大中华区消费品业务主席

近几年，“出海”已成为诸多亚洲企业的热门选项，越来越多的企业管理者开始为自己公司规划一条全球化之路。

这种现象与东亚地区的出生率下降、老龄化趋势有关；另外，有不少亚洲国家的GDP增速放缓，国内市场趋于饱和。种种因素直接促使企业把目光转向海外，以寻求新的增长点。

事实上，早在近年大规模的“出海”热潮之前，一些亚洲企业已经有过到海外寻找市场的尝试。有一些成绩斐然，也有一些并不成功。贝恩公司在近期发布的调研报告中，总结了150家亚太地区消费品公司拓展海外市场的模式和策略，旨在为当下有意出海的公司提供经验和借鉴。

这份报告涉及的企业都是各自品类中具有一定规模，年收入达到10亿美元以上的。在此基础上，贝恩又把消费品按照垂直品类分为快速消费品、消费健康、运动鞋服、消费电子和家电四大类，从中选取符合标准的企业调研。

日韩领先，消费电子和家电行业更加国际化

根据贝恩的报告，在快速消费品、消费健康、运动鞋服、消费电子和家电四大细分类别中，消费电子和家电是国际化程度最高的。此次调研涉及的45家亚太领先的消费电子和家电上市公司都已经建立国际业务，其中26家有一半以上的收入来自海外市场，而其他3个品类中的企业，国际业务的收入比重都不超过10%。

相比其他品类，各国消费者对于电子产品和家电的偏好差别不大，这或许也是该品类在各国市场“通行”的原因。除此以外，它也是四大品类中生产成本较高的，这给从业者进入这个行业设立了门槛，竞争相对也不那么激烈。

从企业所属国家来看，日本企业在四大类别中国际化程度都占领先位置，其次是韩国。比如，报告显示，在快速消费品中，亚太公司的国际化程度目前并不算太高，但在这个领域中，上榜的16家日本企业都有至少10%的收入来自国际市场，其中5家企业一半及以上的收入来自海外。而大中华区在这个领域同样有16家企业上榜，但其中有5家没有国际业务、9家国际收入占比0%到10%、2家占比10%到50%，目前尚没有国际收入占比50%以上的企业。

报告撰写者之一、贝恩公司资深全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓旻对《第一财经》杂志表示，日本在海外的知名企业有不少是在1970年代至1980年代走向海外市场的，战后日本生产发展迅速，日本国内市场难以满足企业；与此同时，受当时的政策影响，企业到海外，尤其是到美国市场较为容易，因此三得利、资生堂等企业彼时能在海外获得成功。

根据贝恩的调研，目前亚洲企业走向海外的目的地主要是亚太邻国、欧美市场，以及中东、拉美、非洲等未来新兴市场。该报告指出，因距离及消费习惯较为相近等优势，亚太地区往往是它们出海的第一站，但在过去10年，欧洲和北美市场也越来越受到重视。

然而值得注意的是，如今，国际环境已然发生改变，这意味着当下想要出海的企业不能完全照搬当初日韩企业的做法。

选择适合自己的出海策略

在报告中，贝恩团队将快消品企业的出海策略总结为3种，分别是将现有核心业务拓展到海外(“从核心扩张”)、在海外建立新的核心业务(“建立新核心”)，以及直接以海外市场为目标启动业务(“生而国际化”)。

“从核心扩张”的战略指的是从本国的核心业务出发逐步向海外扩展，而“逐步”的战术也分4种。第一类战术是从海外亚裔扩展到当地的主流人群：第二类是一开始就瞄准当地主流人群，但聚焦于某一快速增长的小众细分市场，之后再向外拓展；第三类是“培育新市场”，例如去方便食品不普及的非洲卖方便面；第四类就是与当地成熟企业正面交锋。

前两类战术在当今的公司出海中颇为常见。例如，韩国CJ第一制糖公司登陆美国市场时就用到了“从海外亚裔到当地主流人群”的战术。该公司在2000年代初期以美国西海岸的亚裔人群为目标切入市场，推出了必品阁(Bibigo)品牌，后者最出名的产品是饺子；近几年，CJ第一制糖公司开始进入美国主流市场，收购了冷冻比萨品牌Schwan's。日本的朝日集团在1990年代进入欧洲市场时，则采用了“从细分垂类到全覆盖”的策略，它们进入英国时以“品鉴家”为目标消费者，推出了高端的拉格啤酒产品“朝日超爽啤酒”(Asahi Super Dry)。此后，朝日集团通过收购拓展了在当地的销售品类，2016年它收购了英国SABMiller公司旗下的3个啤酒品牌。

“建立新核心”战略，则比较适用于原本的核心产品与海外市场关联不大的公司。这些公司需要在海外投入资源创立新的品牌或产品，同时在本国保持经营。在海外成功之后，它们可能会逐步向海外引入本国市场的产品和品牌。日本的资生堂在进入欧洲时曾经因产品本土化不足而发展受限，所以它们在1980年于法国建立了香水的生产和研发机构，为公司构建了香水这一新的业务模块，以此在欧洲立足。

第三种“生而国际化”的战略指的是在本国没有核心业务，直接开拓海外市场。贝恩在报告中把这种模式的企业称为“新生代”企业，比较有代表性的就是中国的希音(SHEIN)和安克(Anker)它们依托的是中国市场高效、低价的制造能力，以及数字化生产的优势，在海外的主流人群中制造新需求，或者满足他们未被满足的需求。不过在大型快消品领域中，尚未出现像这两家公司的“生而国际化”企业。

邓旻告诉《第一财经》杂志，以上3种战略中，第一种和第三种较为常见，而在保持国内核心业务的同时在海外构建新的核心业务，在当下需要更长的时间。

如今，全球消费者的消费需求都越来越细化，与此同时，全球化的进程在放缓，这使得越来越多的企业在一开始着手海外业务时就会尽可能在当地本土化。这种状况与几十年前全球化迅速发展、各国消费者广泛接受进口产品的时代背景已有很大差别。

“出海”仍遍布风险

目前，中国也有诸多企业正在尝试海外策略，其中不少还希望在海外建立自己的品牌，而不是单单以低价取胜——显然，这些企业与几十年前的日韩企业面临着不同的挑战，也势必拥有不同的成长路径。

邓旻表示，凭借本国供应链和成本上的优势出海，仍是中国企业当下最有可能成功的一条路径。但能否像几十年前的日韩企业一样，在海外建立稳固的业务，取决于企业在产品创新、品牌构建等层面是否能做到“长期主义”。要做到这一点，企业需要回答4个问题:为什么要出海，战略目标是什么?从哪些市场切入?使用什么战略?如何在国际市场中发挥全部潜力?在邓旻看来，有不少中国企业还处在需要回答第一个问题的阶段。

在报告结尾，贝恩还总结了一些企业出海常见的风险和教训：初期战略目标拟定失误，过于急功近利；增长中缺乏本地化思维，没有招募本地人才，也不愿根据当地情况调整企业文化。此外，还有在当下似乎格外重要的一点：忽视地缘政治风险和政策的变化。

总之，对于那些正热切憧憬海外市场的中国企业来说，好消息是有不少“前辈”企业积累了大量可借鉴的出海经验，但不断变化的全球环境也导致“出海”始终是一项前景充满不确定性的决策。

*关于本报告 ：研究涵盖了快速消费品、消费电子和家电、服饰鞋履以及消费者健康这四个细分行业，结合亚太150强消费品上市公司的数据分析，总结了快消品企业国际化扩张的成功经验。