7月2日，上海美国商会苏州中心在苏州洲际酒店举办了2024年苏州制造大会。贝恩公司资深全球合伙人、前亚太区绩效提升业务主席曾伟民受邀出席，并就平衡新运营等式和中国整体供应链前景发表主题演讲。

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曾伟民，贝恩公司资深全球合伙人，前亚太区绩效提升业务主席

蔡晴，贝恩公司全球合伙人

叶桢，贝恩公司全球专家合伙人

高加贝，贝恩公司全球专家副合伙人

全球市场动荡持续不过短短数年时间，就将过去几十年一直被奉为经典的供应链设计和运营法则彻底颠覆。当下，CEO们必须回答的问题不再是“我们是否应该重塑供应链？”而是“我们应该如何重塑供应链？”

在过去几年中，供应链先后经历了新冠疫情、全球“缺芯潮”和通货膨胀等多轮大规模冲击。现在，最成功的企业管理者正积极借鉴此前的经验教训，优化管理能力，穿越动荡、突出重围。与此同时，他们也在努力应对全球商业格局变化对供应链造成的冲击，领导企业抵御人工智能等革命性技术大量涌现，劳动力短缺日益加剧，利益相关者对节能减排、提高运营可持续性的诉求日趋强烈，客户期望不断提高等挑战。此外，他们已经意识到，动荡的外部环境对供需造成的影响短期内难有缓解。

传统的供应链决策法则已然不再适用。虽然降低成本、优化库存、提高服务和质量水平以及驱动增长仍然是最根本的优先事项，但提高供应链韧性、可持续性以及快速响应客户期望变化的能力同样是当务之急（图1）。

贝恩调查数据显示，高管们已开始调整事项优先级（图2）。

事实上，企业想要将供应链的韧性、可持续性和客户响应能力提升至最大水平，就必须投入大笔资金推动全面变革。换句话说，渐进式的改革方式不足以保障企业在竞争中脱颖而出。面对新世界和新秩序，大多数运营团队在重塑供应链的过程中需要做出更复杂的权衡取舍。他们需要与企业内外部团队紧密合作，找到最合适的解决方案。

归根结底，重塑供应链已经是摆在CEO级别高管面前的问题和机遇。出色运营和持续改进仍然是支持供应链运营的重要支柱，但不是唯一支柱，高管们正在考虑韧性、可持续性等其它影响供应链运营的因素。能够在供应链问题上做出正确取舍的企业将建立战略性优势，重新定义卓越运营的标准。供应链重塑还会为企业带来突破性商机，推动企业投入资金，实现更宏大的变革。对于行业老牌龙头来说，这是巩固地位的机会。对于那些正在追赶行业龙头的企业来说，这是脱颖而出的机会。

供应链新貌

新时代下，成功的供应链跟以往大不相同，其主要特征包括：

▪️ 自身灵活性更强：当今世界动荡持续不断，因此，供应链应当着重提升其适应能力。要求企业不仅仅有灵活的设计，还必须建立监控和恢复能力。

▪️ “分散式外包”更普遍：现在的企业不会一股脑地选择“离岸外包”，也不会盲目地选择距离客户和供应商更近的地方进行生产，它们更倾向于建立一种平衡的外包模式。2022年9月贝恩对近300名高管展开调研，发现有超过一半的企业计划在2023-25年之间提高供应链中“在岸外包”和“近岸外包”的比例。随着观念的转变，低成本离岸制造中心目前面临三大主要顾虑：不稳定的地缘政治局势、对于提高产品交付速度和稳定性的诉求，以及减少碳足迹的需求。缩短供应链可以解决以上问题。

▪️ 供应链整体透明度更高：数据和数字工具不断得到提升和优化，企业与供应商和合作商之间建立了更高效的合作关系，推动供应链透明化程度提高。其中，数字化追溯能力可以帮助企业实时了解整条供应链各个环节的状况，将成为未来供应链最大的助力因素。将这些数据与先进的软件模型和AI技术相结合能够带来巨大的好处：企业能更容易发现和应对风险和冲击，更快地适应客户需求并针对赛道定制打法，更明智地决定供应链投资的权衡取舍，同时也能更好地跟踪和认证可持续发展成果。以国内某领先食品饮料企业为例，企业在数字化转型过程中，通过设备核心数据上传和关键环节传感器新增，显著提升了现有产线质量、成本、效率数据的透明度和供应链管理效率。如通过红外摄像头实时监测产出产品，工厂可实时监测食品进入包装袋前的温度并及时调整，避免夏季食品温度过高引起的质量缺陷产品流向市场。同时，大量产线实时数据的积累配合软件模型和未来的AI技术可协助工厂开展成本、质量相关的根因分析，找到问题源头并进行优化。如通过蒸煮环节流量计数据实时监控及食品质量参数分析可进一步优化蒸汽用量，保障质量的同时减少能耗，使得工厂的关键成本和效率指标进一步精进提升，实现了产线信息化的价值。

▪️ 循环发展水平更高：减碳是建立可持续供应链的关键，但新兴的领军企业也必须着手解决其他多个问题，包括资源开采、材料浪费以及未来可能成为最大问题之一的资源匮乏。企业管理层正在落实新的模式，推动材料和设备的回收再造、维修和再利用，从而提升供应链的循环发展水平。贝恩公司对近400家美国最大企业展开调研，发现截至2023年9月，有60%的企业已做出正式的循环发展承诺。

当然，对于不同企业来说，供应链方面的取舍逻辑并不相同。不过，我们在与全球各行业客户合作的过程中发现，在早期脱颖而出的领军企业都有一个共同点：它们都知道自己如何在供应链方面建立差异化优势，并且以此为指导，着重强调跨部门综合决策机制。我们根据以往的经验总结了4个关键步骤：

1.统筹全局，整体重设：如果企业在权衡供应链取舍时只注重经济效益与服务水平之间的平衡，那么相关决策就会更清晰、更容易管理。但是，随着变数不断增多，例如：企业需要更多考虑可持续发展和满足ESG的要求，权衡取舍的复杂性也越来越高，对客户的影响也变得越来越难以预测。目标间相互矛盾是常态，解决一个变数有时会给供应链另外一个环节带来新的问题。

领军企业明确业务战略，了解自己应当如何利用供应链来赢得市场。它们以此为依据制定明确的计划，从头到尾对供应链展开评估，认识到可能需要重新设计整个体系。企业可以考虑供应链零基设计，采用不受约束的方法，这往往能够帮助企业摆脱旧有的思维模式，找到创造性的解决方案。

2.组建跨部门团队，找到端到端解决方案：过去，许多运营部门相互孤立，部分原因是供应链的修复和改进通常不需要整个组织的参与。但是，当今供应链挑战的范围和性质已经无法靠各部门单打独斗解决，它们必须通力合作，共同解决问题。

以国内某领先食品饮料企业为例，公司期望降低供应链成本，从而优化资源配置、提升资金使用效率。在系统性梳理供应链成本结构后，他们发现包装材料具有相当的降本机会。而由于包材采购优化涉及到供应商协议更新、生产计划制定、产销协同等诸多环节，需要及时高效的跨部门的协调拉通与项目进度监督管理。最终在战略方向共识之后，采购团队、产品团队与供应链中心建立了项目小组，通力合作、共创交流，通过减少技术要求、规格标准化等举措、优化议价方式等举措共同实现了项目目标。

无论是重新设计产品，提高其使用寿命和可再用性，还是推出全新的业务模式，我们发现解决如此巨大的挑战的最佳方式是将其分解成更小、更容易管理的模块。这也就是我们所说的微型战。领先企业能够从整体问题中选一个点（例如：一个产品线或SKU），并指派一组最优秀的人员在规定的短期时间内尝试解决这个问题。该团队致力于迅速将战略选择付诸行动，并制定将成果推广放大的方法。

3.培养运营团队的战略技能，推动跨部门协作：过去30年，企业可以一次性设计好供应链体系，然后以严谨的态度运营，不断小修小补，即可满足重点要求，建立卓越的供应链。但现在，企业必须不断调整供应链来适应持续的动荡；运营团队的人才配置也必须随之转变，对运营团队的要求也不局限于高效的战术执行。领先企业更加强调系统设计和场景建模等战略能力，更加看重跨部门合作能力。

4.与供应商、客户和其他合作商紧密合作：初步研究结果表明，供应链转型所需的能力超过了大多数公司的现有能力。新兴的领军企业明白，建立合作伙伴关系可以减轻他们在决定供应链权衡取舍时的一些负担，从而在解决这些问题时享受更多的自由。在贝恩公司2022年9月的调研中，约66%的高管表示，他们计划在接下来的三年中与更多的供应商建立合作关系，以推动增长和供应链多样化。

企业与其供应商、经销商、零售商、服务商之间建立合作关系早已不是新闻，但是如今的合作关系在紧密性和复杂性方面都在不断提升。

例如：美国某包装公司近期加深了与某铝材供应商之间的合作关系。随着全球逐渐摒弃塑料，可持续发展重要性日趋提升，美国某包装公司希望使用再生铝制造更多的易拉罐产品，最好是能从美国采购。但他们面临的挑战是，近几十年来，几乎没有一家再生铝企业在美国建厂。美国某包装公司的高管与铝材供应商合作，签订了一份长期再生铝承购协议。这一协议以及其他买家的承购确保消除了铝材供应商对于产品需求的后顾之忧，推动其投资建立新工厂（预计将于2025年投产）。这种由多个客户从根本上保证了长期需求的合作模式超越了典型的供应商与客户关系，有望在未来被更多企业采用。

除了加强现有关系外，企业可能还需要在其直接供应链之外寻找合作方。对许多行业来说，随着世界各国政府越来越重视国内制造、供应链韧性和可持续发展标准，企业需要与监管机构更紧密地合作，积极主动地对政策施加影响。

*感谢尤羿（贝恩公司董事经理）和黎羽戈（贝恩公司顾问）对本文的贡献